2020.11.01

팀장이 된다

줄리 주오, 『팀장의 탄생』을 읽고

중간 관리자가 된다. 2018년 회사에 처음 왔을 때에는, 전 직원은 60명. 2020년 현재는 전 직원은 150명으로 늘었다. 자연스럽게 팀이 커지면서 자리가 생겨났고, 팀장이 된다.

2년 넘는 시간 동안 많은 일들이 있었다. 그 안에서 많은 방황도 하며, 성취를 이루기도 했다. 오만과 겸손함, 좌절과 타협, 불만과 열정을 넘나들었다. 돌이켜보면 행동은 욕심만큼은 못했다. 개인주의에 가까웠지만 팀플레이에 대한 낭만과 갈증은 늘 있어왔다. 이제 더 고민하고 행동해야하는 시기가 나에게 왔다.

아마도 사람들과 이야기를 더 많이 할 것이다. 따라서 커뮤니케이션이 더욱 중요해졌다. 스스로는 커뮤니케이션에 많은 컴플렉스를 가지고 있다. 돌이켜 보면 조금은 나아졌으나, 아직 갈길이 멀다. 주변 사람들에게 나의 특징을 물어봤다. "논리적이나 재수없고, 겸손함과 신뢰나 믿음이 필요하다."로 요약되었다.

내가 바라는 것은 '변화 가능성'이다. 정해진 답은 없고, 자주 실패할 것이다. 공허하게 변화만 쫓도 답은 아니지만, 늘 가능성을 꿈꿀 수 있어야 한다.

냉소적인 시선으로는 이런 책 몇권 읽고 이론적으로 "관리"에 대해서 왈가왈부하는 모습이 싫다. 하지만 그래도 뭐라도 읽어보고 생각하는 시간을 갖는 게, 혼자만의 생각에 갖힌 것 보다는 훨씬 낫다.

팀에 대해서 생각이 막막할 때, 여기서 얻은 정보들이 하나의 틀을 제공할 것이다. 막연하게 어떻게 1:1 면담을 해야하는지 부터, 프로세스에 대한 이야기 까지말이다.

‘프로세스’는 많은 사람이 힘들어하는 말이다. 산더미 같은 서류를 작성하거나 긴 줄을 서서 기다리는 이미지가 떠오르기 때문이다. 하지만 프로세스 그 자체는 좋은 것도, 나쁜 것도 아니다. 프로세스는 “우리가 목표를 달성하기 위해 필요한 행동은 무엇인가?”라는 질문의 답일 뿐이다. - 본문 중에서

프로세스 그 자체는 좋은 것도 나쁜 것도 아니다. 그저 계속해서 필요한 행동이 무엇인지 함께 고민 할 수 있도록 노력해야겠다.

갈무리

1 관리란 대체 무엇인가

3년 후 매니저 생활을 어느 정도 해본 나는 한결 현명해져 있었다. 그때 똑같은 질문을 받았다면 아마 이런 대답이 나왔을 것이다. • 관리자의 본분은: - 팀워크가 좋은 팀 구축 - 팀원이 커리어 목표를 달성할 수 있도록 돕기 - 순조로운 업무 처리를 위한 프로세스 만들기
모든 일을 ‘혼자서’ 처리하지 않기로 한 시점부터 당신은 관리자가 된 거다.
진정한 관리자의 본분은 ‘여러 사람이 협력하는 집단에서 더 좋은 성과를 도출하는 것’이다. 이 간단한 정의에서 모든 것이 시작된다.
유능한 인재는 자신을 홀대하는 상사나 존경심이 생기지 않는 상사 밑에서 몇 년이나 참고 버티지 않는다.
하고 많은 일 중에서 왜 하필 ‘이 일’을 하려고 하는가?
관리자의 중요한 역할 중 첫 번째는 ‘팀 전체가 무엇이 성공인지 알고 그것을 달성하고자 노력하게 만드는 것’이다.
팀원들이 성공할 준비가 되어 있는가, 필요한 능력을 갖추고 있는가, 뛰어난 성과를 낼 만큼 의욕적인가를 고민해야 한다.
팀의 규모가 커지면 관리자의 실무 능력은 점점 그 중요성이 줄어들게 된다. 더 중요한 것은 팀원들의 역량을 최대한 끌어내 팀 전체의 역량을 ‘곱절’로 증가시키는 것, 다른 말로 멀티플라이어 효과multiplier effect를 내는 것이다.
관리자는 아무리 실무 능력이 출중하다고 해도 직접 실무를 보는 게 자신의 역할이라 생각하면 안 된다. 그래서는 팀의 성과가 크게 향상되지 않는다.
그래서 탁월한 관리자가 되려면 융통성이 필수다. 팀에는 목표가 바뀌고, 사람이 들어오거나 나가고, 프로세스가 발전하는 등 수시로 변화가 생긴다. 그러면 관리자가 매일 해야 하는 일도 같이 변한다. 만일 관리직이 잘 맞는 사람이라면 그렇게 할 일이 시시때때로 변하는 현실을 즐길 것이다
문제를 정확히 포착하고 그것을 해결하기 위해 사람들을 모을 수 있다면 그 사람은 리더다.

2 팀장 승진 후 첫 3개월

코치 역할: 이제 당신은 예전에 동료였던 사람들의 커리어 목표가 무엇인지, 어떤 성격의 프로젝트가 그들의 강점과 관심사에 잘 맞는지, 그들에게 어떤 도움이 필요한지, 그들이 얼마나 기대에 부응하고 있는지를 알아야 한다. 얼마 전까지만 해도 동료였던 사람에게 “1년 후에는 무엇을 하고 있었으면 좋겠어요?”, “자신의 강점이 뭐라고 생각해요?” 같은 질문을 하는 게 나는 참 어색하고 때로는 불편하기까지 했다. 특히 전에는 그런 얘기를 진지하게 한 적이 없는 사람이라면 더욱 그랬다. 하지만 어색하다고 어물쩍 넘어가면 안 된다. 팀원이 무엇에 관심이 있는지 파악하자.
신규 부임자들은 흔히 자기 능력을 증명하기 위해 틈만 나면 의견을 피력하려고 하는데 사실 이는 크게 잘못된 행동이다.
다짜고짜 자기 약점을 드러내는 것만큼 서로 간에 무슨 얘기를 해도 좋다는 인식을 만드는 데 효과적인 방법이 있을까?
전임 관리자의 판박이가 돼야 한다는 압박감을 느낀다. 기존의 방식이 당신과 팀원들의 기억에 선명히 새겨져 있다 보니 관리자로서 현 상태를 유지해야 한다는 착각에 빠지기 쉽다. 당신은 전임 관리자와 엄연히 다른 사람인데도 모든 팀원이 전임 관리자와 같은 모습을 기대하고 있다는 생각이 들 수 있다. 하지만 변화가 없으면 발전도 없다. 그러니 굳이 과거에 얽매일 필요가 없다고 자신감을 가져보자.
“너 자신으로 살아라. 남의 삶은 이미 남의 것이니까.”

3 작은 팀을 어떻게 이끌까?

팀 전체가 한 테이블에 앉을 수 있으니 웬만해서는 같은 말을 서로 다르게 이해하지 않는다. 그렇다면 남는 것은 사람과 프로세스인데, 이 중에서 사람이 훨씬 중요하다.
뛰어난 성과를 내려는 의욕을 느끼지 못하는 이유는 무엇일까? 첫째, 뛰어남의 기준이 구체적으로 무엇인지 모르기 때문이다. 둘째, 직무가 열정이나 포부를 자극하지 않기 때문이다. 다시 말해 능력은 되지만 차라리 다른 일을 하고 싶은 것이다. 아니면 더 노력해봤자 달라질 게 없다고 생각할 수도 있다. 더 잘해도 보상이 없고 현상 유지만 해도 불이익이 없다면 뭐 하러 사서 고생을 하겠는가.
팀원의 불만은 수면 아래에서 끓다가 어느 날 갑자기 사표를 내는 식으로 폭발하곤 한다. 이럴 때 팀원은 십중팔구 회사만 아니라 당신과도 인연을 끊는다.
팀원이 다음번에도 나의 팀원이 되기를 원한다. 팀원이 미래에도 당신을 상사로 모실 의향이 있다면 둘의 관계가 무척 끈끈하다는 증거다. 관리자가 새로운 자리로 옮겼을 때 기존의 팀원들이 따라간다면 그의 리더십은 괜찮다고 판단할 수 있다.
팀원을 진정으로 아끼고 존중하지 않으면 다 티가 난다. 그냥 하는 말이 아니라 팀원들이 정말로 다 안다. 보디랭귀지를 통해 무의식중에 전달되는 수많은 미세신호를 모두 통제할 수 있을 만큼 어마어마한 연기력을 가진 사람은 드물다. 상대방이 성공할 수 있다고 진심으로 믿지도 않으면서 강한 신뢰를 표현하기란 애초에 불가능한 법이다.
팀원을 돕기 위해 시간을 낸다 당신에게 가장 귀중한 자원은 시간과 에너지다. 팀을 위해 시간과 에너지를 쓸 때 팀원들과 더욱더 건전한 관계가 형성된다. 그래서 관리자에게는 일대일 면담(이하 면담)이 무척 중요하다. 나는 자신이 직접 관리하는 사람과 최소 일주일에 한 번, 30분씩은 면담할 것을 권한다.
파악하기: 먼저 팀원에게 가장 중요한 문제가 무엇이고 어떤 주제에 대해 중점적으로 이야기해야 할지 파악해야 한다. - 지금 제일 신경 쓰이는 게 뭐예요? - 이번 주에 중요하게 처리해야 할 사안이 뭐라고 생각해요? - 우리가 이 시간을 잘 활용하려면 뭘 해야 할까요?
이해하기: 무엇을 논할지 파악했으면 문제의 근원이 무엇이고 어떤 방법으로 해결해야 할지 알아야 한다. - 이상적인 결과가 뭐라고 생각해요? - 그 결과를 도출하는 데 걸림돌이 되는 부분이 있나요? - 어떤 것이 제일 중요하다고 생각해요? - 가장 좋은 방안이 뭘까요? - 제일 걱정되는 사태가 뭐죠?
예전에 사내에서 신망이 두터웠던 임원 한 명이 특정 팀의 업무처리 속도를 간접적으로 비판하는 메시지를 남겼는데, 그게 사내에 널리 퍼지게 됐다. 그 어조에서 불편한 심기가 그대로 느껴졌고 직급이 직급인 만큼 해당 팀은 사기가 뚝 떨어졌다.
인간은 본능적으로 좋은 것보다 나쁜 것을 더 잘 알아차린다. 진화에 유리한 능력이다.
“탁월한 관리자들에게만 있는 능력이 하나 있다. 각 사람의 특장점을 파악하고 활용하는 능력이다. 관리자의 임무는 각 사람의 재능을 성과로 직결시키는 것이다.”라고 말했다.
성과 미달자에게 한정된 시간을 다 뺏겨서는 안 된다. 성과 미달자의 문제는 최대한 신속하게 진단하고 해결해야 한다.
유능한 CEO들은 ‘모든’ 프로젝트를 살리는 것보다 ‘잘되는’ 소수의 프로젝트에 더 많은 인력, 자원, 관심을 기울여야 한다는 것을 경험적으로 안다.
지금까지 관리자로 있으면서 훌륭한 팀원이 우리와 잘 맞지 않는다며 팀을 떠난 적도 있었다. 처음에는 그럴 때마다 내가 못나서 그렇다는 생각을 떨쳐버리기가 어려웠다. 내가 아끼는 사람이 내가 아끼는 팀과 잘 섞이지 못하는 게 무척 섭섭했다. 레고 블록들이 서로 안 맞는 느낌, 바늘과 실이 같이 일하지 않겠다고 돌아선 느낌이었다. 분명히 내가 뭔가 잘못한 거라고 생각했다. 하지만 서서히 관점이 변했다. 이제는 어떤 사람이 팀에 만족하고 못하고는 개인과 조직의 가치관에 크게 좌우된다는 것을 안다. 이를 일치성의 문제라 해도 좋고 동기나 상성의 문제라고 해도 좋을 텐데, 여하튼 개인이 중요하게 여기는 것과 팀(그리고 회사)에서 중요하게 여기는 게 맞아떨어져야 한다.
요즘 나는 사람을 뽑을 때 지원자가 무엇을 중요시하는지 파악하고 우리 회사와 내가 무엇을 중요시하는지 분명히 알려주기 위해 많은 시간을 쓴다. 내 설명을 듣고 바라던 바라는 듯이 고개를 끄덕이면 그 사람은 여기서 즐겁게 일할 것이다. 내 설명에 시큰둥해도 괜찮다. 다만 그럴 때는 아무리 그 사람이 내가 찾는 능력을 갖고 있더라도 굳이 네모난 구멍에 동그란 블록을 끼우려고 하진 않는다.
사람이 의욕을 느끼는 부분과 팀에서 중요하게 여기는 부분이 불일치한다면 아무리 등을 두드리며 격려를 해줘봤자 일시적으로 증상이 완화될 뿐 완치는 안 된다.
“성장과 성공 가능성이 없는 사람을 계속 데리고 가는 것이야말로 잔인한 짓이고 ‘잘못된 선의’라고 생각한다. 잘못된 커리어를 한참 쌓을 때까지 손놓고 있다가 뒤늦게 이제 그만 나가 달라고 하는 것만큼 매정한 말도 없다.”

4 좋은 피드백의 기술

안타깝지만 대부분의 사람이 피드백을 주는 것을 어려워한다. 딱히 도움이 될 만한 말이 없을 때도 있고, 비판할 점이 있지만 상처를 줄까 봐 잠자코 있을 때도 있다. 무슨 큰 사고가 터지지도 않았는데 괜히 긁어 부스럼이라고 생각하기도 한다. 그리고 피드백을 줬을 때 상대방이 ‘너무 막연해서 알맹이가 없다’거나 ‘너무 감정적이어서 도움이 안 된다’고 생각할 우려도 있다. 이런 점을 모두 감안하면 초보 관리자로서는 무엇보다도 피드백을 주는 일이 어렵게 느껴질 만도 하다.
일단 피드백이 무조건 비판적이어야 할 필요는 없다. 보통은 비판보다 칭찬이 더 큰 의욕을 불러일으킨다. 그리고 무조건 문제를 지적하는 것으로 피드백을 시작할 필요도 없다.
처음부터 기대치를 명확하게 설정한다
행동 피드백은 자주 주되 신중을 기한다 어떤 팀원에게 줬던 업무 피드백을 떠올려보자. 어떤 특징이 보이는가? 그 팀원은 결정을 신속하게 내리는가, 느리게 내리는가? 프로세스 처리의 귀재인가, 틀에 얽매이지 않고 생각하는 사람인가? 실용적인 해법을 선호하는가, 이상적인 해법을 선호하는가?
어차피 완벽함은 기대할 수 없다. 우리는 인간이다. 당연히 실수하고, 실패하고, 기일을 어길 때가 있다. 그것 자체는 어쩔 수 없다. 하지만 그런 일이 발생했을 때 최대한 빨리 기대치를 재조정해야 뒷수습이 가능하다. 그래야 문제가 더 크게 번지는 사태를 막을 수 있다. 그 과정에서 당신의 성의와 노련미가 드러나게 된다. 만일 당신이 크게 실망하거나 누군가를 크게 실망시켰다면 한번 생각해보자. 내가 어떤 부분에서 기대치를 명확하게 설정하지 않았는가? 앞으로 더 잘하려면 어떻게 해야 하는가
피드백이 잘 전달되려면 팀원이 안전함을 느끼고 어디까지나 그 사람을 아끼고 위하는 마음에서 하는 말이라는 것을 인지시키는 게 제일 중요하다
비판적인 피드백을 줘야 할 때는 팀원의 생각이 진심으로 궁금하다는 마음이 전해져야 한다. 간단한 방법이 있다. 요점을 단도직입적으로 말한 다음에 “이 피드백에 공감이 가요? 공감이 가거나 안 가는 이유가 뭐예요?”라고 묻는 것이다.
팀원이 피드백을 행동으로 옮기게 하려면 다음 단계로 무엇을 하면 좋을지 알려주는 게 보통 가장 쉬운 방법이다.
절대 서두가 길면 안 된다. 껄끄러운 메시지를 ‘부드럽게’ 포장해서도 안 된다. 초보 관리자 때 비판적인 피드백을 하려면 ‘칭찬 샌드위치’에 넣으라는 글을 읽었다. 우선 긍정적인 말을 한 다음에 개선해야 할 부분을 말하고, 다시 또 듣기 좋은 말로 마무리하라는 것이었다. 채소가 먹음직스럽게 보이려면 주변에 마시멜로가 쫙 깔려 있어야 한다는 논리다. 하지만 그런 수법은 실전에서는 잘 안 통한다. 알맹이 없는 칭찬 몇 마디로 껄끄러움을 완화하려고 해봤자 진정성이 없다는 인상만 줄 뿐이다.
반대하는 사람의 입장을 존중하면서도 “내 결정에 동의하지 않더라도 일을 진행하는 데 협조해줬으면 좋겠어요.”라고 말하고, 해야 할 일을 해야 한다.

5 팀장을 위한 자기 관리법

나를 가장 잘 알고 아끼는 사람들(가족, 배우자, 연인, 가까운 친구)이 나의 특징 세 가지를 꼽는다면 뭐라고 할까?
궁지에 몰렸을 때 이렇게 해보자.
- 1. 지금 느끼는 불안, 공포, 혼란이 당신만 아니라 누구나 느끼는 것이라고 생각하자. 셰릴 샌드버그도 《린 인》에서 5시에 퇴근하는 것을 다른 사람들이 곱지 않게 볼까 봐 아무도 안 볼 때 몰래 건물을 빠져나왔다고 했다. 배우 리스 위더스푼은 많은 사람 앞에서 말하는 게 무서워 여성을 위한 캠페인의 홍보대사가 되는 것을 거절할 뻔했다. 이들은 어마어마한 성공을 거두고 많은 사람이 본받고 싶어 하는 사람이다. 그런데도 스스로를 의심하는 마음이 든 데는 그런 감정이 지극히 인간적인 감정이기 때문이다.
- 1. 지금 불안해하는 일을 대성공으로 이끄는 장면을 상상하자. 내일 중대한 프레젠테이션이 예정되어 있는가? 이런 상상을 해보자. 당신이 발표장으로 들어가 사람들에게 미소를 건넨다. 당당하게 서서 침착하게 말한다. 누군가가 까다로운 질문을 던지지만 자신 있게 대답한다. 사람들이 그 답변을 집중해서 들으며 고개를 끄덕인다. 시각화를 잘하는 비결은 최대한 구체적으로 그리는 것이다.
- 1. 과거에 힘든 일에 도전해 보란 듯이 성공했던 때를 떠올리자. 그때의 경험을 생생하고 세밀하게 그려보자. 처음에는 얼마나 겁이 났던가? 문제를 해결한 과정을 다시 차근차근 밟아보자. 다 잘될 것 같다는 예감이 들었던 순간을 떠올리자. 막판에 성공을 거두면서 느꼈던 자부심과 자신감을, 그때 들었던 칭찬을 충분히 음미하자.
- 1. 좋아하는 사람들이 당신의 어떤 점이 좋은지 이야기해주는 광경을 상상하자. 그들이 둥그렇게 모여서 한 사람씩 돌아가며 애정과 감탄이 듬뿍 담긴 말을 해준다. 나는 종종 결혼식날 가족과 친구들의 축사를 들으며 무한한 사랑을 느꼈던 때로 돌아간다.
- 1. 구덩이를 빠져나가면 하루하루가 어떻게 느껴질지 상상하자. 눈을 감고 하루 일과를 차례로 떠올리자. 각각의 순간에 느끼고 싶은 감정을 느껴보자. 예를 들면 아침 운동 때의 건강한 기분을, 아침을 잔뜩 먹고 난 후 포만감을, 출근해서 사람들에게 인사할 때 다정함을, 중요한 회의 때 발휘하는 집중력을 상상해보자. 막강한 효과를 자랑하는 시각화는 조용한 곳에서 긴장을 풀고 단 몇 분만 투자하면 된다. 시각화가 습관이 되면 어떤 어려운 상황이 닥치든 간에 자신감을 끌어올릴 수 있다.
자신을 보호하기 위해 확실하게 선을 긋자 회사 생활이 버거우면 인생의 다른 영역도 타격을 입기 쉽다. 예를 들면 밤낮 없이 일해야 하는 프로젝트 때문에 종일 스트레스를 받거나, 내일 해야 할 일을 생각하느라 잠을 푹 자야 하는 시간에 몸을 뒤척이는 것이다. 그런 상황은 단호하게 거부하자. 싫다고 확실하게 선을 긋자. 사랑하는 사람들과 대화하는 시간, 취미 생활을 하는 시간, 운동하는 시간, 지역 사회를 위해 봉사하는 시간 등 인생에서 다른 중요한 일을 위한 시간을 내야 한다.
몸이 열 개라도 모자랄 만큼 바쁠 때면 나는 일부러 일과를 시작할 때와 끝낼 때 15분씩 시간을 내서 TED 강연 보기, 아이폰 게임, 십자말풀이, 운동, 독서 등 업무와 관련 없는 일을 한다. 고작 15분이라고 해도 ‘어떤 상황에서든 나를 위한 시간을 가진다’고 확실하게 선을 긋는 효과가 있다. 몸과 마음의 상태가 최상이 아니라면 업무에서도 최상의 성과를 내지 못한다. 그러니 자신을 잘 돌보고 챙겨야 한다.
세상에는 우리에게 가르침을 줄 수 있는 사람이 수두룩하다. 그렇게 전문성을 살려 나를 발전하게 해주는 사람이 바로 멘토다. 꼭 격식을 갖춰 멘토로 모셔야만 멘토가 되는 것은 아니다. 셰릴 샌드버그는 《린 인》에서 멘토를 무슨 귀한 인연처럼 여기지 말라고 경고했다.
‘안 그래도 해야 할 일(혹은 돈 쓸 곳)이 많은데 굳이 지금 이걸 받아야 하나?’가 아니라 ‘지금 이 교육을 받은 걸 1년 후에 잘했다고 생각할까?’이다. 이런 관점에서 보면 더 명쾌하게 결정을 내릴 수 있다.

6 훌륭한 회의란?

잘되는 회의는 모두 간단명료하게 진행되고 나올 때 이런 생각이 든다. - 회의에 참석하길 잘했다. - 오늘 배운 점들을 활용하면 업무 능률이 오를 것이다. - 내가 다음으로 해야 할 일을 더 명확히 알게 됐다. - 모두 열의를 보였다. - 나를 환영하는 분위기였다.
꼭 만장일치까지 갈 필요는 없지만, 결정 사항에 영향을 받게 될 사람들이 공정하고 효율적인 과정을 거쳐 그런 결정이 내려졌다고 생각해야 한다.
잘되는 정보 공유 회의에는 이런 특징이 있다. - 사람들이 유익한 것을 배웠다고 생각한다. - 핵심 메시지가 명확하게 전달되고 기억에 남는다. - 사람들이 집중해서 듣는다(열의에 찬 발표자가 적당히 속도를 조절해가며 생생하게 이야기하고 서로 대화가 가능하기 때문이다). - 의도했던 감정(감동, 신뢰, 자부심, 용기, 공감 등)을 일으킬 수 있다.
잘되는 피드백 회의에는 이런 특징이 있다. - 모든 사람이 프로젝트의 성공 기준을 동일하게 이해한다. - 현재 상황에 대한 평가, 지난번 회의 후 변동 사항, 향후 계획 등 작업 현황이 투명하게 전달된다. - 유익한 피드백을 도출하기 위해 의문점, 주요 결정 사항, 문제점이 명시된다. - 향후 절차(다음번 마감 일정이나 검토 일정 포함)가 합의된다.
아이디어 회의가 최상의 효과를 거두려면 두 가지 유형의 시간이 필요하다. 하나는 혼자서 생각하는 시간(우리 뇌는 혼자 있을 때 가장 창의적이다)이고, 다른 하나는 함께 생각하는 시간(서로 다른 견해가 부딪혀 불꽃이 튈 때 훨씬 좋은 아이디어가 나온다)이다.
‘지식의 저주’에 종종 걸리곤 했다. 지식의 저주란 내용을 모르는 사람이 보면 어떻게 보일지 생각하지 못하게 만드는 인지 편향이다. 그들은 슬라이드를 휙휙 넘길 때마다 다른 참석자들이 그 요지를 금방 이해할 것이라고 생각했다.
적극적인 참여를 유도하도록 회의 방식을 바꾼다 회의에 정해진 체계가 없으면 참석자들이 말하고 싶을 때만 말한다. 그러면 내성적인 사람은 말을 아끼고 외향적인 사람이 회의를 지배할 수 있다. 직급, 연차, 친밀감도 얼마나 편하게 말을 꺼내느냐에 영향을 미친다. 이처럼 자연스럽게 생기는 대화 구도는 회의에 체계를 더함으로써 깨트릴 수 있다. 예를 들면 정해진 순서대로 돌아가면서 발언하게 하는 것이다. 만일 세 가지 안 중에서 하나를 선택해야 한다면 참석자 전원에게 무엇이 왜 마음에 드는지 물어봄으로써 한 사람도 빠짐없이 의견을 말하게 할 수 있다.
누군가 말할 타이밍을 보고 있는 것 같으면 “존이 의견이 있는 것 같네요.”라고 물꼬를 터주자. 예전에 나 말고도 20명이 모인 간부급 검토 회의 때 동료 한 명이 내게 그렇게 해줬는데 지금도 그때 느꼈던 감동이 생생하다. 눈치 빠른 관리자라면 “수잔, 뭔가 이해가 안 된다는 표정인데 우리가 어떻게 하는 게 좋을 것 같아요?”, “릭, 아직 한 마디도 안 했는데 어떻게 생각해요?”라고 직접 물어볼 수도 있을 것이다. 혼자서 말을 너무 많이 하는 사람이 있다면 “이언, 하고 싶은 말이 더 있겠지만 일단 다른 사람들도 말할 기회를 줍시다.” 하는 식으로 다른 사람이 말할 차례라는 것을 정중하면서도 분명하게 알려주자. 누군가의 말을 끊고 대화의 흐름을 바꾸는 게 편하지만은 않을 테지만, 그럼으로써 다양한 의견을 들어야 더 좋은 결과를 도출할 수 있다는 신념은 확실하게 전달된다.
평균 이하 수준의 회의에 시간을 낭비하기엔 인생이 너무 짧다. 당신이 참석하는 모든 회의가 유익하고, 탁월하고, 활기가 넘치게 만들자. 그러면 팀이 더 많은 성취를 경험하게 될 것이다.

7 누구를 뽑아야 할까?

하지만 채용은 단순히 구멍을 메우는 일이 아니다. 구멍을 메우기에만 급급하면 최고의 인재를 기용하지 못한다. 채용을 할 때는 어떻게 하면 팀은 물론이고 자신의 ‘삶’이 훨씬 더 나아질지 고민해야 한다.
의도적으로 팀을 디자인한다 팀이 인력난에 시달릴 때 지금 당장 일을 시켜도 될 만한 사람을 거부하기란 매우 어렵다. 그 사람이 실제로 팀이 요구하는 인재상과 일치하지 않아도 모른 척 넘어갈 수 있다. 배가 꼬르륵거리면 냉장고에 있는 피클, 케첩, 식빵으로 대충 끼니를 때우려고 하는 것과 같은 이치다.
당신도 다음과 같은 질문으로 똑같이 할 수 있다. - 올해 우리 팀에 사람을 얼마나 채용해야 하는가?(회사의 성장도, 인력 감소 예측치, 예산, 우선순위 등을 고려했을 때) - 각 채용자들은 어느 정도의 경험이 있어야 하는가? - 우리 팀에 구체적으로 어떤 능력이나 강점이 필요한가?(예: 창조적 사고력, 탁월한 행정력, XYZ에 대한 전문성 등) - 현재 우리 팀이 보유하고 있기 때문에 채용자가 다소 부족해도 상관없는 능력이나 강점은 무엇인가? - 어떤 특징, 이력, 성격이 우리 팀의 다양성을 키울 것인가?
창립자인 케빈 라이언Kevin Ryan은 평판 조회 예찬론자다. “채용 절차는 크게 세 가지로 구성된다. 이력서, 면접, 평판 조회다. 대부분의 관리자가 이력서와 면접을 과대평가하고 평판 조회를 과소평가한다. 하지만 평판 조회야말로 가장 중요하다.” 평판 조회를 할 때 명심해야 할 게 있다. 대부분의 사람은 시간이 지날수록 실력이 향상된다는 사실이다. 그러니까 오래전의 경험에서 나오는 부정적인 말은 적당히 걸러 들어야 한다.
어정쩡한 합격에 해당하는 지원자들은 눈에 띄는 문제가 없이 성격도, 대답도, 경험도 무난한 사람들이었다. 하지만 어떤 면에서도 감탄할 구석이 없었다. 불합격 처리된다고 해도 꼭 뽑아야 한다고 들고 일어날 면접관이 단 한 명도 없었다. 안 그래도 사람을 뽑는 것은 도박인데 어정쩡한 합격자를 뽑으면 곤란하다.
어떤 유형의 문제에 도전할 때 흥미를 느끼나요? 이유는요? 좋아하는 프로젝트가 어떤 건지 설명해줄래요? (▶ 지원자가 무엇에 열정과 열의를 느끼는지 알 수 있다.) - 자신의 최대 강점이 뭐라고 생각해요? 주변 사람들은 어떤 부분에서 성장이 필요하다고 생각할까요? (▶ 지원자가 스스로를 어떻게 평가하는지 알 수 있고 어떤 강점과 약점이 있는지 파악 가능하다.) - 3년 후를 상상해보세요. 지금과 비교해서 어떻게 달라졌으면 좋겠어요? (▶ 지원자의 포부가 무엇인지, 얼마나 목표 지향적이고 자기를 많이 돌아보는지 알 수 있다.) - 지난 1년 동안 가장 힘들었던 갈등 상황이 뭐였나요? 그 상황이 어떻게 끝났고 거기서 뭘 배웠죠? (▶ 지원자가 타인과 어떻게 일하고 갈등을 어떻게 다루는지 알 수 있다.) - 최근에 일하다가 가슴이 설레거나 뭉클했던 때가 언제였나요? (▶ 지원자가 흥미롭거나 가치 있게 여기는 게 무엇인지 알 수 있다.)
리더를 뽑을 때는 직접 조사한다 관리자나 직급이 높은 기여자를 영입하는 것은 큰 투자다. 리더는 영향력이 큰 만큼 잘못 뽑으면 엄청난 파괴력을 발휘한다. 당신과 가치관이 맞지 않는 사람을 관리자로 기용하면 그 사람이 당신의 눈에 탐탁지 않은 사람을 채용할 수 있다. 그 관리자가 협력이라고는 모르는 성격이라면 불만을 품은 사람이 줄을 설 것이다.

8 무엇이 성과를 내는 팀을 만드는가

‘프로세스’는 많은 사람이 힘들어하는 말이다. 산더미 같은 서류를 작성하거나 긴 줄을 서서 기다리는 이미지가 떠오르기 때문이다. 하지만 프로세스 그 자체는 좋은 것도, 나쁜 것도 아니다. 프로세스는 “우리가 목표를 달성하기 위해 필요한 행동은 무엇인가?”라는 질문의 답일 뿐이다.
비전을 세울 때 도움이 될 만한 질문으로는 다음과 같은 것들이 있다. • 팀에 무슨 일이든 완벽하게 해낼 수 있는 요술 지팡이가 있다면 2~3년 후에 지금과 무엇이 달라져 있으면 좋겠는가? • 옆 팀 사람이 당신 팀의 업무를 설명할 때 어떤 말이 나왔으면 좋겠는가? 몇 년 후에 팀의 평판이 어떻길 바라는가? 그것과 현실의 격차는 어느 정도인가? • 당신의 팀이 갖고 있는 남다른 초능력은 무엇인가? 팀이 최고의 기량을 발휘할 때는 어떻게 가치를 창출하는가? 팀의 역량이 두 배로 향상된다면 어떤 광경이 펼쳐질 것 같은가? 역량이 다섯 배로 향상된다면? • 당신의 팀이 형편없는 성과, 무난한 성과, 기막힌 성과를 내고 있는지 누구나 쉽고 빠르게 판단할 수 있는 평가법을 만든다면 무엇이겠는가?
“목표를 정말로 진지하게 생각하는 사람은 드물다. 사람들은 소수의 중요한 일에 우수한 생각과 노력을 기울이지 않고 너무 많은 일에 평균적인 노력을 기울인다. 크게 성취하는 이들을 보면 의지력도 좋지만 선택을 까다롭게 한다.” 즉, 우선순위를 정하는 게 관건이자 관리자의 필수 능력이다.
부끄럽지만 나도 책임자를 분명히 정하는 게 얼마나 중요한지 알기까지 한참의 시간이 걸렸다. 아무리 의욕적인 사람들이 모여 있다고 해도 역할 정의가 모호해지면 문제의 소지가 있다.
시릴 파킨슨Cyril Parkinson이 만든 파킨슨 법칙은 ‘어떤 일이든 주어진 시간이 소진될 때까지는 무한정 늘어진다’는 이론이다.
완벽한 전략보다 완벽한 실행이 중요하다
팀이 실행을 잘하고 있는지는 다음과 같은 것으로 판단할 수 있다. - 프로젝트나 업무 목록이 중요도순으로 정렬되어 있고 상위 항목에 더 많은 시간과 관심이 투입된다. - 효율적인 의사결정 프로세스가 존재하고 모든 사람이 그 프로세스를 이해하고 신뢰한다. - 필요하면 결정을 뒤집을 수 있다고 믿으며 신속하게 움직인다. 아마존의 CEO 제프 베조스는 “웬만하면 원하는 정보 중 70퍼센트 정도가 확보됐을 때 결정을 내려야 한다. 90퍼센트까지 기다리면 늦다.”라고 말했다.8 - 일단 결정이 내려지면 찬반을 떠나서 모든 팀원이 거기에 맞춰 일사불란하게 움직인다. 새로운 정보가 입수되지 않는 한 결정 사항에 토를 달거나 일부러 늑장을 부리지 않는다. - 새롭고 중요한 정보가 드러났을 때 그에 따라 기존 계획을 수정할 필요가 있는지, 필요하다면 어떻게 수정해야 하는지 기민하게 검토하는 프로세스가 존재한다. - 모든 업무에 ‘책임자’와 ‘기한’이 정해져 있고 책임자가 업무를 확실히 처리한다. - 실패했을 때 좌절하지 않고 교훈을 얻는다. 같은 실수를 반복하지 않게 되어 팀이 더욱 강해진다.
단기 성과와 장기 성과의 균형 잡기 일이 되게 하는 사람들은 다음날, 다음주, 다음달의 상황을 현실적으로 예측하면서 1년, 3년, 10년 후에 가고자 하는 방향도 확실히 정한다.
몇 년 전에 나는 팀원들에게 주간 업무 현황을 요약한 메일을 보내기 시작했다. 처음에는 혼자서 머릿속으로 현재 진행 중인 프로젝트들을 돌아보고 중요한 하이라이트를 적는 게 어렵지 않았다.
미끄러질수록 당신은 더욱 현명해진다. 이때는 잠깐 시간을 내서 그 과정에서 무엇을 배웠는지, 다음번에는 어떻게 계획을 세워야 할지 탐구해보자. 그래서 다음번에 또 거세게 흐르는 물길을 만났을 때는 대담하고도 느긋하게 건너게 되길 바란다.

9 성장하는 팀을 어떻게 이끌어야 하는가

처음으로 관리자가 되면 팀의 상황을 코앞에서 보지만 시간이 흐를수록 멀리 떨어져서 넓게 조망하게 된다. 그리고 그 간극을 메우기 위해 비전을 수립하고, 리더를 영입하고, 업무를 위임하고, 커뮤니케이션을 관리하는 능력을 갖추게 된다. 이번 장에서는 팀이 성장할 때 당신이 앞으로 어떤 차이를 경험하고 어떻게 도약해야 하는지 알아보려고 한다.
당신의 제안이 ‘명령’으로 받아들여지고 있진 않은가? 당신의 질문이 ‘지적’으로 비치고 있진 않은가? 당신이 뭘 모르고 상황을 마냥 긍정적으로 생각하고 있는 건 아닌가? 다행스럽게도 팀원들이 진실을 더 편하게 말하도록 하는 방법이 존재한다. 바로 반대 의견을 환영한다는 태도를 강조하고 그런 의견을 개진하는 사람에게 보상을 주자. 팀원들 앞에서 당신의 실수를 인정하고 당신도 똑같은 인간이라는 것을 알려주자. “혹시 내가 잘못 생각하는 걸 수도 있으니까 반대하면 반대한다고 말하세요. 그래서 내 의견이 뭐냐면….”처럼 논의를 유도하는 표현을 쓰자. “만약에 지금 내 입장이라면 어떻게 할 것 같아요?” 하는 식으로 직접 조언을 구하는 것도 좋다.
나는 위임을 ‘직접 뛰어들 때와 한 발짝 물러나서 타인에게 맡길 때를 가늠하는 기술’이라 정의한다. 그러나 눈을 가리고 외줄을 탈 때처럼 그 균형을 유지하기란 쉽진 않다.
생텍쥐페리가 이런 말을 했다고 한다. “배를 만들기 위해 먼저 할 일은 사람을 모아서 나무를 베어 와라, 이 일을 해라, 저 일을 해라 시키는 게 아니다. 우선 그들이 망망한 대해를 갈망하게 만들어야 한다.”
어떤 사람이 자기에게 맞지 않는 자리에 앉아 있다면 비용이 발생한다. 그 비용을 다른 팀원이나 고객에게 전가하겠는가, 아니면 어렵더라도 그 사람을 자리에서 물러나게 하겠는가? 이때 현실을 명확하게 볼 수 있게 해주는 또 다른 질문을 친구에게서 들었다. 그는 이렇게 물었다. “그 자리가 비어 있다고 치자. 그러면 지금 그 사람을 다시 뽑을 거야, 아니면 다른 사람을 뽑는 도박을 해볼 거야?”
꾸준히 위임할 방법을 고민한다 내가 아는 탁월한 관리자들이 모두 동의하는 말이 있다. 탁월한 팀을 만들려면 지금 자신이 하고 있는 일을 다른 사람에게 맡길 방법을 끊임없이 고민해야 한다는 것이다.
위임의 법칙을 간단히 말하자면 이렇다. 첫째, 조직을 위해 가장 중요한 일과 둘째, 내가 다른 누구보다 잘할 수 있는 일의 교차점에 시간과 에너지를 투입하는 것이다. 그러면 팀원이 당신만큼 잘할 수 있거나 당신보다 더 잘할 수 있는 일은 위임해야 한다는 것을 알 수 있다.
당신이 팀원보다 잘하는 일이라고 해도 그것이 ‘가장 중요한 일’에 속하지 않는다면, 또 아직 팀원들이 준비가 되지 않았다고 생각하는 게 아니라면 되도록 위임하고 코칭하는 쪽으로 방향을 틀어야 한다.

10 좋은 조직 문화 만들기

내가 존경하는 한 관리자는 어떤 조직의 문화를 이해하려면 웹사이트에 쓰인 말을 볼 게 아니라 그 조직이 가치 있게 여기는 것을 위해 무엇을 포기하는지 봐야 한다고 말했다.
팀의 현주소 이해하기 - 팀의 성격을 설명할 때 가장 먼저 떠오르는 단어 세 개는 무엇인가? - 팀의 일원인 게 가장 자랑스러웠던 순간은 언제였는가? 왜 그랬는가? - 당신의 팀이 다른 팀들보다 잘하는 일은 무엇인가? - 팀원 중에서 무작위로 다섯 명을 뽑아서 각 사람에게 “우리 팀이 가치 있게 여기는 게 뭐죠?”라고 물으면 어떤 대답이 나올 것 같은가? - 팀의 문화가 전체 조직의 문화와 얼마나 유사한가? - 기자가 팀을 취재한다고 해보자. 그 사람은 당신의 팀이 무엇을 잘하거나 못한다고 말할까? - 팀에 대한 불만이 제기될 때 가장 많이 언급되는 문제 세 가지는 무엇인가?
자신의 포부 이해하기 - 외부의 관찰자가 당신의 팀 문화를 설명할 때 사용했으면 하는 단어 다섯 개는 무엇인가? 왜 그런가? - 그 다섯 개의 단어가 양날의 검으로 작용한다고 생각해보자. 각각의 특성을 맹목적으로 고수한다면 어떤 함정에 빠질 수 있을까? 그런 함정을 용인할 수 있는가? - 다른 팀이나 조직의 문화에서 부러운 점을 나열해보자. 왜 부러운가? 그 결과로 그 팀이나 조직이 감수해야 하는 부정적 측면은 무엇인가? - 다른 팀이나 조직의 문화에서 본받기 싫은 점을 나열해보자. 왜 본받기 싫은가?
격차 이해하기 - 현재 팀이 당신의 포부에 근접한 정도를 1~9점(1점은 ‘서로 정반대’, 9점은 ‘서로 부합함’)으로 매긴다면 몇 점인가? - 당신이 가치 있게 여기는 특성이면서 팀의 강점이기도 한 것은 무엇인가? - 현재 팀 문화와 당신의 포부 사이에서 격차가 가장 큰 부분은 무엇인가? - 당신의 포부를 실현하는 데 걸림돌이 되는 문제는 무엇인가? 그것을 어떻게 처리할 수 있겠는가? - 1년 후에 팀이 어떤 모습이면 좋을지 생각해보자. 당신이 바라는 것과 현재의 차이를 팀원에게 어떻게 설명하겠는가?
처음 관리자가 됐을 때 나는 했던 말을 또 하는 게 나쁘다고 생각했다. 자꾸 똑같은 말을 하면 팀원들이 듣기 싫어하는 것은 당연하고 내가 거들먹거린다고 생각하지 않을까 걱정됐다. 하지만 셰릴 샌드버그에게서 그렇지 않다는 것을 배웠다. 몇 년 전부터 셰릴은 사내에서 기회가 있을 때마다 껄끄러운 대화의 중요성을 강조했다.
가치 있게 여기는 것에 대해 이야기하기를 주저하지 말자. 그게 왜 가치 있는지 적극적으로 말하자. 그 메시지가 기억에 남으려면 10번은 들어야 한다고 생각하자. 다른 사람들도 당신의 메시지를 전파하는 데 동참시킨다면 더 큰 영향력을 발휘할 수 있을 것이다.
말한 대로 행동하지 않으려면 처음부터 말을 꺼내지 말아야 한다. 나는 뼈아픈 경험으로 이것을 배웠다.
“저나 다른 팀원들에게 피드백을 거의 요청하지 않으시는 것 같아요. 피드백을 좀 더 요청하셨으면 좋겠어요.” 정신이 번쩍 들었다. 툭하면 피드백의 중요성을 말하면서도 정작 나 자신은 그렇게 살고 있지 않았다. 더욱이 그런 허점을 팀원에게 들키고 만 것이다! 나는 잘못을 뉘우치며 피드백을 요청하는 게 습관이 될 때까지 계속 연습하기로 다짐했다.
올바른 보상과 책임 문화를 정착시킨다 말하는 대로 행동하기만 하면 당신이 갈망하는 문화가 실현될까? 그렇지 않다. 팀의 가치관에 맞게 행동하는 사람에게 보상을 주고 그렇지 않은 사람에게 책임을 묻는 환경이 조성돼야 비로소 퍼즐이 완성된다. 만약에 당신은 투명성을 중요시하는데 팀원들은 중요한 정보를 당신에게 감추는 편이 더 유리하다고 믿는다면? 이처럼 가치관에 어긋나는 인센티브가 존재할 때는 어디서 그런 메시지가 전달되는지 파헤쳐야 한다. 팀에서 어떤 행동이나 성과가 좋은 것으로 여겨지고 무엇이 배척되는가?

에필로그, 여정은 아직 1퍼센트밖에 지나지 않았다

스스로가 미숙하고, 근시안적이고, 공감 능력이 부족하고, 우유부단하고, 참을성이 없는 사람처럼 느껴졌던 때가 얼마나 많았는지 모른다. 그래서 프로젝트가 난항을 겪었다. 오해의 골이 깊어졌다. 내가 아끼는 사람들이 실망하고 떠나갔다. 그래도 나는 운이 좋았다. 세상에서 가장 역동적이라고 해도 좋을 조직에서 이 시대 최고라고 할 리더들을 모시며 관리자로 사는 법을 배웠으니 말이다. 상사들은 나를 믿어줬다. 동료 관리자들은 더 좋은 관리자가 되는 법을 보여줬다. 팀원들은 내게 영감과 의욕을 불어넣었다.
여러 사람이 하나 되어 일하는 모습은 정말로 보기 흐뭇한 광경이다. 협력이 잘되면 너와 나의 경계가 사라진다. 수십, 수백, 수천 명의 마음이 공통된 가치관을 따라 공통된 목적을 향해 힘차게 나아가는 게 느껴진다.