종종 경영 서적은 회사 생활에 도움과 위로가 된다. 책은 저자의 경험 위주여서 현실적이고 구체적이다. 가령 "좋은 인재를 영입하라"는 당연한 것이고, 오히려 현실은 그 인재들의 지나친 요구를 어떻게 해결할 것인가가 중요하다는 것이다.
비즈니스에서 난제'란 크고 대담한 목표를 세우는 게 아니다. 바로 그런 목표가 실패로 돌아갔을 때 직원들을 해고하는 일이다. 훌륭한 인재를 영입하는 게 아니라, 그들이 권리의식을 키우며 지나친 요구를 늘어놓는 것에 대처하는 일이다. 회사의 조직도를 마련하는 일이 아니라, 그렇게 구성해놓은 조직 내에서 사람들이 서로 의사소통하게 만드는 일이다. 원대한 꿈을 갖는 게 아니라, 그 꿈이 악몽으로 변했을 때 식은땀을 흘리 며깨어나 해답을 찾는 일이다
갈무리
- 결과적으로 나는 각기 상이한 세계관을 가진 아이들 집단을 옮겨 다니며 다중적인 사교생활을 영위하게 됐다. 그러면서 나는 관점에 따라 세계의 모든 중요한 사건의 의미가 달라지는 걸 보고 놀라지 않을 수 없었다. 이렇게 서로 다른 프리즘을 통해 세상을 보면서 나는 인식과 사실을 구별하는 능력을 키웠다. 그리고 이 능력은 훗날 기업가와 CEO로 활동할 때 믿을 수 없을 만큼 많은 도움이 됐다. 특히 모종의 ‘사실들’이 특정 결과를 좌우하는 것처럼 보이는 긴박한 상황이 발생하면, 나는 근본적으로 다른 관점에서 오는 대안적인 내러티브와 설명을 찾아내 관점을 정립하곤 했다.
- 엉성하게 적당히 얼버무리는 식의 일 처리는 절대 없어야 한다는 것이다.
- 시장은 진실을 발견하는 데 ‘효율적’이지 않았다. 시장은 그저 모종의 결론을 도출하는 역할에서만 효율적일 뿐이다. 심지어 그릇된 결론에 이르는 경우도 부지기수다.
- 어느 시점엔가는 이 질문을 꼭 던져봐야 함을 잊지 말라. “우리가 지금 하지 않고 있는 것이 무엇인가?”
- 바로 임원을 영입할 때는 콜린 파월의 말대로 “약점이 적은 사람이 아니라 강점이 많은 사람”을 택해야 한다는 것이다.
- 경제적인 이유를 제외하고, 그들이 떠나는 가장 큰 이유는 두 가지였다. ■ 상사를 혐오했다 대개 직원들은 명확한 지시 및 지도, 경력 개발의 기회, 피드백이 부족한 것을 끔찍하게 싫어했다. ■ 배움과 발전이 없다고 느꼈다 직원들은 자신이 새로운 기술을 배울 수 있게 회사가 자원을 투자하지 않는다고 느꼈다. 훌륭한 교육 프로그램은 이 두 가지 문제를 모두 해결할 수 있다. 너무 바빠서 직원을 교육할 시간이 없다는 말은 너무 배고파서 밥 먹을 시간이 없다는 말과 매한가지다. 게다가 기본 교육 프로그램을 만드는 일은 그렇게 어렵지도 않다.
- “당신이 뭘 원하는지 제대로 모르면 원하는 것을 이룰 가능성이 대단히 낮아진다.”
- 거시적인 수준에서 회사는 고위 임원들이 개인적인 성공(이것을 로컬 최적화라고 간주하자)보다는 회사의 성공(글로벌 최적화로 간주하자)을 위해 자신을 최적화할 때 가장 크게 성공할 수 있다. CEO가 개인 인센티브 프로그램을 아무리 훌륭하게 설계한다 하더라도 결코 완벽한 형태가 될 수는 없다.
- CEO가 겪는 첫 번째 문제는 CEO가 돼서야 CEO가 되는 법을 배운다는 점이다.
- 파트너들과 나는 사업가를 만나면 두 가지 중요한 자질을 갖췄는지 유심히 살펴본다. 바로 탁월함과 용기다. CEO로 지냈던 시절을 되돌아보면, 가장 중요한 결정들을 내릴 때는 지능보다 용기가 훨씬 더 많이 필요했다. 종종 무엇이 올바른 결정인지 분명하게 보이는데도 이런저런 압박감에 못 이겨 잘못된 결정을 내리게 되는 경우
- 피드백을 할 때 칭찬(첫 번째 빵 조각)으로 시작해서 마음을 열게 만들고, 그러고 나서 껄끄러운 메시지(shit, 불쾌한 것)를 전한 다음, 그 사람의 강점을 얼마나 가치 있게 생각하는지 상기시켜주는 것(두 번째 빵 조각)으로 마무리한다.