OKR의 핵심 결과

2025.06.07
존 도어, 『OKR』을 읽고

2018년 OKR을 처음 접했다. 회사의 OKR이 있었고, 팀의 OKR 그리고 개인의 OKR이 있었다. 상위의, 그리고 동료의 OKR을 참조하며 개인 OKR을 썼다. 쓰기는 어려웠으나, 뭔가 자기계발 같은 느낌이 들었다. 개인의 행동 지침정도로 이해했다. 회사에서 수행하는 업무와 따로 놀았다.

몇년 후 다시 OKR 을 했다. 이번엔 과제와 프로젝트, 지표 중심이었다. 지금 내가 하고 있는 과제들과 연관성이 깊었다. 관리자들이 과제의 목표치와 핵심결과 수준을 기입하고 추적 관리했다. “저 숫자로 고민하는 사람들이 많구나” 정도를 느꼈다. 다만 팀 모두가 숫자에 대해서 진지하게 뜯어보거나, 이를 같이 고민하고 실행하지는 않았다.

또 다시 몇년 후 수백명이 넘어가는 조직에서 OKR 을 했다. 아무래도 수십, 수백이 이상이 움직이다 보니, 서로의 과제를 이해하고 협업하는 게 난이도가 올라갔다. 과제에 “목표”와 “핵심결과”를 이어붙이니 과제를 이해하는 데 큰 도움이 되었다.

새로운 조직에서 들어왔다. 이제 막 100명을 넘어서, 어느정도 프로세스와 체계가 필요한 시점의 회사였다. 회사의 목표와 과제를 관리하는 입장이 되었다. 파편적으로 다뤄지고 있던 과제들을 모으고, 목표와 결과를 붙였다. 그러면서 어떻게 하면 이 조직을 변화시킬까에 대한 고민이 있었고, 책을 읽어보게 되었다. OKR 은 복잡한 도구가 아니다. OKR의 핵심 결과는 성과를 내는 것이다.

책에서 인상 깊었던 부분은 아래와 같다.

• 근로자가 목표 수립 과정에서 참여해야 한다. 근로자는 돈 버는 기계가 아니라 신뢰와 존경을 기반으로 구축된 공동체가 되어야 한다.
• 기존의 MBO / KPI 대비 공식적이고 투명하며, 무엇과 어떻게가 포함되어야 한다. 공격적이고 도전적이며, 상향식/수평식이 섞여 있다. 최고의 팀은 하향식 / 상향식 목표 설정 사이의 창조적 긴장을 위해 존재한다.
• 적은 게 많은 것이다(Less is More). 주기당 3~5개로 OKR 수를 제한해 중요한 가치에 집중하도록 만들 수 있다. 스티브 잡스는 “혁신이란 1000가지 아이디어 제안을 거절하는 것이다.”라고 말했다. 너무 많은 목표는 집중력을 흐트러뜨린다. 그리고 중요하지 않은 것에 한눈팔게 만든다.
• 끈기와 단호함. OKR 시스템을 받아들이려면 4~5번의 분기를 거쳐야 한다. 게다가 목표 달성을 위한 충분한 역량을 갖추려면 그보다 더 오랜 시간이 필요하다.
• “말하기가 싫증 날 즈음에 직원들은 귀를 기울이기 시작한다.”
• “상사의 OKR에서의 핵심 목표를 제 목표로 가져왔습니다.”
• 필요한 자원들을 OKR 시트에서 찾을 수 있도록, 관련된 정보를 신속하게 얻을 수 있도록