OKR의 핵심 결과

2025.06.07
존 도어, 『OKR』을 읽고

2018년 OKR을 처음 접했다. 회사의 OKR 이 있었고, 팀의 OKR 그리고 개인의 OKR 이 있었다. 상위의, 그리고 동료의 OKR 을 참조하며 개인 OKR을 썼다. 쓰기는 어려웠으나, 뭔가 자기계발 같은 느낌이 들었다. 개인의 행동 지침정도로 이해했다. 회사에서 수행하는 업무와 따로 놀았다.

몇년 후 다시 OKR 을 했다. 이번엔 과제와 프로젝트, 지표 중심이었다. 지금 내가 하고 있는 과제들과 연관성이 깊었다. 관리자들이 과제의 목표치와 핵심결과 수준을 기입하고 추적 관리했다. "저 숫자로 고민하는 사람들이 많구나" 정도를 느꼈다. 다만 팀 모두가 숫자에 대해서 진지하게 뜯어보거나, 이를 같이 고민하고 실행하지는 않았다.

또 다시 몇년 후 수백명이 넘어가는 조직에서 OKR 을 했다. 아무래도 수십, 수백이 이상이 움직이다보니, 서로의 과제를 이해하고 협업하는게 난이도가 올라갔다. 과제에 "목표"와 "핵심결과"를 이어붙이니 과제를 이해하는 데 큰 도움이 되었다.

새로운 조직에서 들어왔다. 막 이제 100명을 넘어서, 어느정도 프로세스와 체계가 필요한 시점의 회사였다. 회사의 목표와 과제를 관리하는 입장이 되었다. 파편적으로 다뤄지고 있던 과제들을 모으고, 목표와 결과를 붙였다. 그러면서 어떻게 하면 이 조직을 변화시킬까에 대한 고민이 있었고, 책을 읽어보게 되었다. OKR 은 복잡한 도구가 아니다. OKR의 핵심 결과는 성과를 내는 것이다.

책에서 인상 깊었던 부분은 아래와 같다.

• 근로자가 목표 수립 과정에서 참여해야 한다. 근로자는 돈 버는 기계가 아니라 신뢰와 존경을 기반으로 구축된 공동체가 되어야 한다.
• 기존의 MRO / KPI 대비 공식적이고 투명하며, 무엇과 어떻게가 포함되어야 한다. 공격적이고 도전적이며, 상향식/수평식이 섞여있다. 최고의 팀은 하향식 / 상향식 목표 설정 사이의 창조적 긴장 위해 존재한다.
• 적은 게 많은 것이다.(Less is More). 주기당 3~5개로 OKR 수를 제한해 중요한 가치에 집중하도록 만들 수 있다. 스티브잡스는 "혁신이란 1000가지 아이디어 제안을 거절하는 것이다." 라는 말을 남겼다. 너무 많은 목표는 집중력을 흐트러뜨린다. 그리고 중요하지 않은 것에 한눈팔게 만든다.
• 끈기와 단호함. OKR 시스템을 받아들이려면 4~5번의 분기를 거쳐야 한다. 게다가 목표달성을 위한 충분한 역량을 갖추려면 그보다 더 오랜 시간이 필요하다.
• "말하기가 싫증 날 즈음에 직원들은 귀를 기울이기 시작한다."
• "상사의 OKR 에서의 핵심 목표를 제 목표로 가져왔습니다."
• 필요한 자원들을 OKR 시트에서 찾을 수 있도록, 관련된 정보를 신속하게 얻을 수 있도록