생각 만큼 일은 되지 않는다

생각 만큼 일은 되지 않는다.

첫 직장에서 2년간 다른 사람들이 잘 고민해둔 프로세스에서 일했다. 그 안에서 배움도 많았지만, 프로세스 자체를 고민하는 넓은 시야는 부족했다. 이직을 하고 비교적 프로세스가 부족한 회사에서 일했다. 정답은 없고 상황이 다 다르지만, 절대적으로 회사의 프로젝트 관리능력이 부족했다. 불확실성이 크게 존재했다. 그러한 상황에서 스스로 프로젝트 관리의 필요성을 크게 느꼈다. 그 와중에 CTO님이 이 책을 추천하여 읽었다.

책에는 조직, 프로젝트, 사람의 다양한 이야기를 소개한다. 긴급하고 바빠야 잘 돌아간다고 믿는 사람들, 프로젝트가 끝나고 영화 평론하듯이 비판하는 사람들까지 공감가는 내용이 많았다.

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갈무리

1 아드레날린 중독증

• 아드레날린 중독증에 걸린 조직이 보이는 특성
  • 우선순위가 계속 변한다.
  • 어제까지 모든 결과물이 나왔어야 했다.
  • 시간이 언제나 부족하다.
  • 모든 프로젝트가 긴급하다.
  • 긴급한 프로젝트가 계속 쏟아진다.
  • 모두가 언제나 미친듯이 바쁘다.
• 회사가 미친 듯이 바빠야 잘 돌아간다고 믿는다. 급박함을 효율적인 생산성이라 믿는다.
• 아드레날린 중독증에 걸린 조직 대다수는 병목을 일으키는 요인이 하나 이상 존재한다. 모든 설계 결정을 내리는 영웅이나, 모든 요구사항을 결정하는 영웅이나, 모든 아키텍쳐 결정을 내리는 영웅이 바로 병목을 일으키는 요인이다.
• 모든 시안이 늘 긴급하지는 않다.
• 아드레날린에 중독되면 안정성과 계획성이 필수인 제품을 내놓지 못한다. 중독자가 내놓는 성과는 확장이 불가능하다.

2 발바닥에 땀나도록 뛰어라

• '팀이 누가 무엇을 언제까지'라는 결정을 재깍 내린 후 필요한 조치를 재깍 취한다.
  • 시간적인 촉박함을 본능적으로 안다.
  • 개인과 집단 능력을 크게 신뢰한다.
  • 반복되는 가치를 믿는다. 매번 완벽한 결정을 내리는 부담감 없이, 늘 민첩하게 결정하고 행동하려 한다.
• 이와 반대인 팀은 '토크쇼' 팀이다.
  • 완벽한 정보 없이는 실수 할지도 모르니, 아무 일 안하고 '보류'를 외친다.
  • 야영장에서 노닥거린다. 회고담, 이야기를 나누는 자리로 그친다.
  • 모든 길은 설계로 향한다.
  • 회의에서 다른 회의 일정을 잡는다.

3 생선 썩는 내

• 프로젝트는 애시당초 기한 내에 끝날 가망이 없다. 관련자 대다수가 알면서도 함구한다.
• 조직이 성공에만 매달리기 때문에, 의심을 표명하면 불이익을 당하는 분위기다. "이번 프로젝트는 다릅니다. 실패한다는 사실을 증명하세요." 따위의 말들이 오가며 불평분자, 게으름뱅이로 여겨진다. 이런 분위기에서는 목표가 불가능하다고 말하느니 '열심히'하다가 실패하는 편이 낫다.

4 신나는 회의, 자 박수!

• 높은 사기를 표출하면 업무고과가 좋아진다.
• 높은 사기는 건강한 조직을 가리키는 확실한 징표다.
• 사실상 직원들 의견에는 관심이 없고, "어떤 이야기든 괜찮습니다."라고 이야기하지만 사실상 아무도 손들지 못하는 회의.

5 보모

• 훌륭한 관리자는 팀원들이 보유한 능력을 잘 안다.
• 보모와 유사한 관리자는 팀원들의 능력을 육성하고 계발하여 팀원들로부터 더 나은 성과를 끌어낸다.
• 다음 조건을 하나라도 만족한다면 이미 그런 보모가 있을지도 모른다.
  • 약속을 따로 잡지 않아도 상사와 만나기 쉽다.
  • 소소한 잡무에 많은 시간을 뺏기지 않는다.
  • 개방적인 환경이다. 자기 생각을 솔직히 털어놓고 서로에게 배운다.
  • 관리자가 교육과 훈련을 필수로 여긴다.
  • 오전 커피타임이나 오후 책 토론 등 새로운 아이디어를 토론할 시간이 별도로 마련되어 있다.
• 이와 반대인 패턴이 정치, 행정, 절차, 아부에 신경 쓰는 관리자다. 팀과 나누는 대화보다 PERT 와 간트 차트를 그리고 조정하는 일이 더 중요하다.

6 관련통

• 관련통이란 통증을 유발한 원인과 통증을 느끼는 부위가 전혀 다른 통증을 가리킨다.
• 고객이 가장 불편해 하는 문제에 집중한다. 그러나 관련통만 살펴서 치료하려 든다면 프로젝트가 내놓은 제품은 거대한 낭비로 전략한다. 진짜 고객 요구를 해소하지 못하기 때문이다.
• 진짜 원인, 즉 진짜 문제를 찾으려는 노력은 틀림없이 몇 배나 남는 장사다.

7 내일

• 긴박감은 행동을 촉발하는 대단히 효과적인 촉매다.
• 대다수의 프로젝트는 인간이 긴박감을 느끼는 30일에서 90일을 넘어선다.
• 사람들이 프로젝트 초반 시간을 프로젝트 후반 시간보다 덜 귀중하게 여긴다는 사실을, 그리고 앞으로 나가는 최선의 방법은 막연한 내일로의 전진이 아닌 오늘의 전진이라는 사실을 안다.

8 눈 맞추기

• 업무를 분산하는 이유가 단순히 돈과 가용인력이어서는 안된다. 긴급한 프로젝트일수록 한 곳에서 진행할 필요가 있다.
• 멀리 떨어져 있으면서 신뢰를 주고받기는 어렵다. 뉘앙스, 자신감, 풍자나 빈정, 의도, 신념, 절망감과 무력감, 열의, 거짓을 알아채리기도 어렵다. 이러한 미묘한 차이를 잡아내지 못한다면 절름발이 의사소통이 이루어진다.

9 무드링 관리

• 관리자가 프로젝트 상태를 프로젝트가 직면한 문제, 위험, 결정사항으로 파악하지 않고, 팀이 보이는 열정,노력,활동으로 파악한다.
• 프로젝트 진짜 상태보다 프로젝트에 쏟아 부은 노력에 관심을 집중하는 관리자는 탐색과 조정을 구분하지 못하게 된다. 이런 관리자는 팀이 열심히 일한다는 사실만 확신할 뿐 어디에 있고, 또 어디로 가고 있는지 확신할 수 없게 된다.
• 문제를 제대로 파악할 수 있는 보고를 하는 방법
  • 진행중인 업무의 본질에 적합한 출시물 상태를 살펴 프로젝트 진행 상태를 평가한다.
  • 예상치 못한 사고, 문제,변경 계획에 초점을 맞춘다. 필요한 조치와 결정을 제시한다
  • 보고하는 내용이 개별적이며, 지속적이지 않고 정량적이다.
  • 객관적인 정보와 주관적인 판단을 균형있게 제공하다.

10 광신도

• 팀원 한 명이 특정 이론을 신봉한다. 원칙에서 조금만 벗어나도 신성모독이라 여긴다.
• 소프트웨어 공학에서 인기있는 방법론은 거의 전부가 실무자들의 경험에서 나왔다.
• 광신도들은 경고페이지까지 읽어 보지도 않고 경고를 무시한다. 켄트백도 자신의 책에서 XP의 한계를 명백히 밝힌다. 하지만 이 내용을 읽지 않는 XP 지지자가 부지기수다.
• 프로젝트에 광신도가 있으면 프로젝트가 발목을 잡는다. 알맹이는 제쳐두고 방법론을 놓고서 싸움을 벌인다. 능력이 아무리 좋아도 이런 사람들은 없는 편이 더 낫다.

11 영혼을 빌려주다

• 진짜 유능한 전문가는 해결할 문제에 맞춰서 답을 찾아 간다. 자신이나 팀이 써봐서 검증한 도구나 방법론에 문제를 짜맞추지 않는다. 도구와 방법론을 적용할 줄 몰라서가 아니다. 기술에 영혼을 파는 대신 빌려주기 때문이다. 새롭고 멋진 아이디어가 나오면, 유능한 전문가는 장접을 고려하고, 과거 기술과 비교하여, 합리적인 판단으로 가장 적절한 활용법을 정한다.
• 현재 기술로도 충분하지만 새 기술이 더 많은 장점을 제공할지 모른다는 가능성도 인정한다.
• 기술은 놀랄 만한 속력으로 발전한다. 오늘의 눈부신 혁신이 곧잘 어제의 낡은 잔해로 변해버린다.
• 조직이든 개인이든, 영혼을 빌려주는 사람들은 기술과 가벼운 관계를 유지한다. 신기술을 열정적으로 포용 하지만 그것은 어디까지나 한 여름의 연애일 뿐이라는 사실을, 다음 신기술이 나올 때까지 열과 성을 다해서 활용할 뿐이라는 사실을 잘 안다.
• 문제와 해법을 구분하는 태도는 정신을 빌려주는 전문가가 되는 첫 단계다.

12 시스템 개발 레밍 주기

• 조직이 채택한 프로세스는 표준을 적절히 조율하라고 분명히 명시한다. 그런데 프로젝트 팀은 조율하지 않는 표준을 맹목적으로 따른다.
• 프로세스를 조율하지 않는 이유는 조율하려면 시간과 노력이 들기 때문이다.
• 프로젝트 실제 요구와 동떨어진 프로세스를 고집하면, 출발은 빨리 할지 몰라도, 도착은 절대로 빨리 하지 못한다.

13 후보 선수 없음

• 지식 전문가로 이루어진 프로젝트 팀에서 가장 명백한 위험은 핵심 인력이 이탈해버리는 위험이다.
• 후보 선수를 두지 않는 이유는 비용 때문이다.
• 여기서 문제는 시간은 무시한 채 돈만 생각하는 태도다. 대다수 개발 프로젝트에서는 시간이 돈보다 더 귀한 자원이다.

14 대면 접촉

• 소수 정예 팀 운영은 소프트웨어를 개발하는 최선의 방법이다.
• 분산 팀을 잘 이끄는 관리자는 가끔씩이라도 팀원들이 서로 만날 기회를 만든다. 그래야 분산 팀이 성공할 확률이 높아진다. 대면 접촉이 부족하면 한 지역 팀이 다른 지역 팀을 업신여기기 쉽다. '저쪽 사람들'은 흔히 '바보들'이라는 의미다.

15 조각칼을 주었으니 미켈란젤로가 되어라

• 도구 '사용' 비용은 도구 '구입' 비용보다 훨씬 더 비싸다.
• 모양새를 중시하는 탓이다. 도구를 사용하는 개발자는 뭔가 있어 보인다. 생산성도 높으리라 여겨진다. 그렇지만 도구 자체는 아무런 변화도 일으키지 못한다. 생산성이 자동으로 높아지지 않는다.
• 도구를 올바로 사용하는 기술이 진짜 중요하다고, 미켈란젤로가 집어 들기 전까지 조각칼은 단순히 날카로운 금속 조각에 지나지 않았다.

16 대시보드

• 대시보드는 강한 팀과 약한 팀 모두가 사용한다. 하지만 평균적인 팀은 대개 사용하지 않는다.
• 효과적인 대시보드는 어떤 모습일까?
  • 엄청난 정보로 사람들을 위압하지 않는다.
  • 편집 과정을 거친다.
  • 정보를 넘어서 판단을 제공한다.
  • 현재 상태를 반영할 뿐 아니라 미래 상태도 예측한다.
  • 추세와 경향을 보여준다.
  • 팀원들이 내놓는 주관적인 판단을 객관적으로 비교할 프레임워크를 제공한다

17 끝없는 장애물

• 끝없이 반대할 권리를 주는 바람에 어느 결정도 최종 결정으로 간주하지 못한다.
• 어느 시점에 이르러 선을 명확히 긋는 용기와 책임은 팀 리더에게 있다.
• 지휘관이 결정을 내리고 공표할 때까지 하급자는 솔직하고 전문적인 의견을 제시해야 마땅하다. 하지만 지휘관이 일단 결정을 내리면 하급자는 자신의 결정인 양 지지하고 따라야 한다.
• 사람들이 "동의하지 않는 결정은 안 지켜도 괜찮다."고 하는 믿음에서 기인한다. 팀이 내린 결정을 인정하고 준수하는 윤리를 세울 책임은 관리자에게 있다.

18 영계와 노땅

• 영계가 많은 조직은 구닥다리 노땅으로 가득한 조직보다 훨씬 더 활기차다.
• 영계들은 실질적으로 '조직의 리듬'을 지배한다.
• 조직이 성장하지 않는다. 그래서 젊은 직원을 고용할 기회가 거의 없다. 십여 년 전에 대형 시스템을 구축 후 이제는 유지보수만 수행하는 정부기관 등과 같은 조직에서 흔히 보이는 현상이다.
• 조직이 경력자만 뽑는다. 이런 정책을 오랫동안 고수하면 젊은 직원들 씨가 마른다.
• 조직이 철저히 안전만 추구한다.
• 노땅 조직이 되지 않는 방법은 뻔하다. 젊은 사람을 고용하면 된다 하지만 모든 조직이 그렇게 하기는 쉽지 않다. 일단 자리가 나야 한다. 신입에게 투자하겠다는 의지도 필요하다.

19 영화 평론가

• 영화 평론가 같은 프로젝트 팀원이나 관계자가 있다. 뭔가 잘못되었거나 잘못되어 간다는 사실을 지적하는 것만으로 스스로 프로젝트에 기여한다고 생각하는 사람들이 그들이다. 그들은 잘못이라는 사실만 지적할 뿐 바로 잡으려는 의지가 없다.
• 영화 평론가는 제작이 거의 끝났거나 끝난 후에 평론을 내놓는다. 즉, 시간이 부족해서 아무런 조치도 취하지 못하는 시점에야 비판을 가한다.

20 한놈만 팬다

• 자신에게 책임이 주어지면, 그것도 아주 명확한 책임이 주어지면 사람들은 의욕이 높아진다.
• 업무 하나에 책임자 한 명을 할당하는 분위기에서는 개개인이 자신에게 주어진 책임을 인정하고 따른다. 업무를 수행해 얻어낼 결과가 분명히 정의되었기 때문이다.
• 돌발적인 업무가 생겨나 당장에 책임자가 없어도 유연히 대처한다. 사람들이 책임에 익숙하므로 돌발적인 업무도 기꺼이 맡겠다고 나선다.

21 너무 적막한 사무실

• 적막한 사무실은 팀이 마법을 잃었다는 징후다.

22 소비에트 스타일

• 고객이 요구하는 기능을 모두 넣어 출시했지만 고객이 싫어하는 바람에 제품이 곧바로 사장된다.
• 기능적인 요구사항 못지않게 문화적인 적합성이냐 외양과 느낌 등 비기능적인 요구사항도 중요하다. 아이팟이 좋은 예다.

23 자연적인 권위

• 역량에는 권위가 따른다. 다시 말해, 역량 있는 사람에게 권위가 주어진다.

24 흰 선

• 테니스 경가징에 긋는 흰 선처럼 논란의 여지가 없도록 프로젝트 범위를 명확히 정의하라.
• 프로젝트 목표는 당연히 세워야 하지만, 목표 기술문만 보아서는 새 시스템 경계를 명확히 판단하기 어렵다.

25 침묵은 암묵적인 동의다

• 이해관계자가 체념스런 침묵과 동의를 구분하지 못한다.
• 흔히 조직 내에 팽배한 불만은 암묵적인 약속에서 기인한다.

26 밀짚 인형

• 고객은 직접 보기 전까지 자신이 원하는 바를 알지 못한다. 보고 나서야 아니라고 말한다.
• 밀짚 인형 모델은 일종의 요구사항 미끼다. 고객에게 제시하여 감정적인 반응을 이끌어내는 미끼라는 의미다.
• 우수한 분석가는 "무엇을 원하십니까?"라고 묻지 않는다. 사람들은 100% 주관식 질문을 싫어한다.
• 소수만 무에서 유를 창조하는 재능을 타고난다.
• "저는 질문에 대답하지 않겠습니다." "생각할 기회도 주지 않고 주관식 질문을 던지지 마십시오. 즉석에서 결정하라고 요구하지 마십시오."
• 밀짚 인형 기법은 처음에 자주 틀린 답을 내어서 가능한 빨리 옳은 답을 찾아내자는 철학에 기반한다. 오늘날 우리가 직면하는 문제와 해법을 단번에 떠올리기란 거의 불가능하다.

27 가짜로 긴급한 일정

• 모두가 한번쯤은 겪었으리라. 불가능한 일정에 자원을 쏟아 붓는 죽음의 행진을. 겉보기에 죽음의 행진은 저돌적인 위험 감수자들이 '하면 된다'는 태도로 추진하는 광기의 프로젝트처럼 보인다.
• 뻔하게 저돌적인 일정은 사실상 프로젝트 비용을 줄이려는 방법 중 하나일 뿐이다.
• 가짜로 긴급한 일정은 가짜 위험을 낳는다. 프로젝트는 당연히 실패하지만 그것은 최악은 아니다. 최악은 진짜 이익을 제공하는 프로젝트, 즉 위험을 감수할 가치가 있는 프로젝트에 그만큼 시간과 노력을 투하자지 못한다는 사실이다.

28 시간이 선택의 여지를 앗아간다

• 생명 주기 초반에 관리자가 내리는 결정은 어떤 결정보다도 프로젝트에 커다란 영향을 미친다. 예를 들어, 인력 충원 결정은 가능한 빨리 내리는 편이 좋다.
• 프로젝트 말미에 대빵 엔지이너가 모두에게 선포한다. "못 끝냅니다." 프로젝트 책임자는 '핵심 버전 출시'라고 쓰며 회의를 시작한다. "핵심 버전에 어떤 기능을 넣을까요?" 답은 간단하다. "지금까지 완료한 기능은 모두 다 넣어야죠." 결국 '완료 = 핵심'이라는 공식이 나온다. 핵심 버전에 진짜 핵심 기능이 들어가지 않는다.
• 훌륭한 프로젝트 관리자라면 언제 어떤 패를 내서 시간을 제압할지 잘 안다.

29 루이스와 클라크

• 프로젝트 초반에 원정대를 꾸려서 분야를 탐험하고 가능성을 조사한다. 어디까지나 순수한 원정이다.
• 프로젝트 원정대는 추상적인 관점에서 문제 영역을 탐험한다. 누가 어떤 업무를, 어떤 사람이, 어떻게 장비를 쓰는지는 신경쓰지 않는다. 대신 어떤 기회가 있는지, 미래가 예상되는지 기회와 아이디어를 찾는다.
• 미지에 영역에 있어서 적절한 행동을 적절한 행동을 결정하려면 먼저 탐험이 필요했다.
• 불필요한 프로젝트에 귀중한 자원을 낭비하는 사태를 미연에 방지한다.

30 몽당연필

• 비용 절감을 지나치게 채근하면 조직의 업무 수행 능력이 떨어진다.
• 회사는 제 살을 깎아 맛있게 먹었다. 한 번 정도는 타당하다.

31 리듬

• 한 걸음 내딜 때 마다 정상에 가까워집니다. 꼭대기를 바라보지 마시고 한 걸음 한 걸 음에 집중하세요. 리듬을 타고 그대로 유지하십시오. - 수잔 로버트슨
• 첫째, 정상을 바라보고 프로젝트 목표를 설정한다. 둘째, 적당한 기간 내에 출시할 결과물을 계획한다. 일반적으로 한 달을 잡는다.
• 리듬이 있는 팀은 모두가 합의한 주기마다 유용한 결과물을 내놓는 방식에 익숙해진다. 일부 중간 결과물이 완벽하지 않더라도, 프로젝트 리듬만으로도 팀에 활기와 의욕이 넘친다. 완벽함이 아니라 결과물에 집중한다. 결과물이 없는 프로젝트는 상상조차 못한다.
• 관리자는 리듬을 맘대로 정하고픈 유혹에 빠지면 안된다. 생산성을 높이려고 박자를 조정해서도 안 된다. 팀이 스스로 리듬을 찾아서 꾸준히 결과물을 내도록 유도해야 한다.
• 어려운 업무나 따분한 업무도 일정한 리듬으로 일하면 쉬워지기 마련이다. 등산을 떠올리며 한걸음 한 걸음씩 리듬을 따르자.

32 야근 예보

• 일정에 확신이 없어서 야근할지 모른다는 생각은 안 해보셨습니까? 그가 야근했다는 사실을 모두가 알므로 프로젝트가 늦어져도 자신을 비난할 사람이 없으리라 여길지도 모르겠습니다.
• 특히 젊은 관리자들은 자기 팀이 야근하는 모습에 흐믓함을 느낀다. 자신이 영감과 동기를 불어넣은 결과라고, 모드가 결의에 차 있는 증거라고 믿는다. 하지만 실상은 딴판으로 암울할지 모른다. 프로젝트 초반에 보이는 꾸준한 야근은 팀원들이 공포에 빠졌다는 증거일지 모른다.
• 초반부터 야근하는 모습이 꾸준히 보인다면 프로젝트 결과가 바람직하지 않으리라는 예보다. 쇠진, 퇴사, 일정 지연, 제품 품질 저하 등이 예상된다.

33 포커 게임

• 부서가 다른 직원들이 모여서 업무와 무관한 활동을 함께 한다.
• 사람들이 계급장을 떼고 친선을 도모할 때마다 조직은 좀더 건강해진다.
• 계층은 업무 효율을 높이려고 존하재하지 않는다. 흔히 조직 계층은 업무 진행 방식과 무관하다. 조직도에서 멀리 떨어진 사람과 개인적인 친분을 쌓으면 중요한 업무를 매끄럽게 진행하기 쉬워진다.

34 그릇된 품질 관문

• 프로젝트 품질 보증 활동이 실제 품질을 개선하지 못하고 형식적인 점검에 그친다.
• 그릇된 품질 관문을 세워놓은 조직은 결과물의 문법과 형식만 확인 할 분 내용은 무시한다. 품질 점검에서 나오는 피드백 대다수가 문서의 형식을 지적한다면 그릇된 품질 관문을 세웠다는 증거다.

35 테스트 전에 하는 테스트

• 테스트는 테스트 이상이다. 그리고 테스트 전에 테스트를 시작해야 한다. - 도로시 그레이엄
• 테스트 전에 하는 테스트는 1) 나중에 진행할 테스트의 효과를 크게 높여주며 2) 그래서 충분히 피할 수 있는 오류를 고치느라 낭비하는 시간을 크게 줄여준다는 측면에서 합리적이다.
• 뒤늦은 테스트는 프로젝트 성공에 도움을 못 준다. 그 즈음에 이르면 오류를 찾아내도 고치기 어렵다. 너무 늦었으니까.
• 오해, 의견 차이, 갈등, 비현실적인 기대 등을 가능한 초기에 가능한 많이 찾아내려는 목적이다.

36 사이다 하우스 규칙

• 프로젝트와 무관한 사람들이 만든 규칙을 프로젝트 팀원들이 무시하거나 우회한다.
• 흔히 프로세스 개선 그룹, 표준 제정 그룹, 품질 부서 등이 업무 프로세스나 수행 방식을 명시한다. 그 외에도 팀원들이 사용할 도구를 정하거나 결과물이 따라야 할 표준을 만든다. 대게 그들은 업무를 제대로 이해하지도 못하면서 업무 방식을 정해주는 외부인에 불과하다.
• 성공적인 프로젝트는 어느 정도 질서가 있다. 규칙도 있고 프로세스도 있다. 하지만 규칙을 만드는 사람이 그리는 세상과 규칙을 따를 사람들이 사는 세상이 어느 정도 비슷해야 한다.

37 말한 다음 써라

• 대화로 결정하고 즉시 문서로 소통한다.
• 결정을 내린 후에는 결정에 영향을 받을 사람들 모두에게 분명하고 정확하게 결정을 알린다.
• 집중적인 대화와 명확한 문장에 제공하는 이익은 너무나도 명백하다.

38 프로젝트 매춘부

• 들어오는 요청을 족족 수락하면 팀 속력이 느려져서 결국은 효율이 떨어진다.
• 비판을 피하려고 당신은 요청이 들어올 때마다 어쩔 수 없이 "예"라고 답한다. 당신이 "예"라고 답할 때마다 프로젝트 속력은 느려진다.
• 관리자가 이 패턴을 허용한다면 프로젝트는 심각하고 불필요한 위험에 직면한다.

39 대들보

• 팀 리더가 모든 방면에 뛰어나다.
• 너무나 완벽한 리더이자 관리자인 바람에 팀원들이 리더십이나 관리 능력을 배양할 기회가 없다. 결과적으로 팀원들을 리더로 키우지 못한다.
• 이러한 모델은 확장성이 부족하다.

40 옷 입는 이유

• 스스로 개방적이라 생각하는 조직은 대체로 자신들이 개방적이라는 사실을 뿌듯하게 여긴다.
• 정보 과잉은 주의 결핍을 초래한다.
• 스스로를 정보에 파묻는 일반적인 이유는 불안하기 때문이다. 혹시라도 남들이 아는 사실을 나만 모를까봐 두려워서다. 이런 두려움에 굴복한다면 난생 처음으로 뷔페에 참석한 아이가 된다. 맛볼 기회를 놓치지 않으려고 맛있어 보이는 음식을 접시에 꾸역꾸역 쌓는다. 먼저 자신의 정보 접시가 어느 정도 크기인지 파악하는 편이 낫다. 이것이 커가는 과정이다.

41 동료 평가

• 팀원들이 채용 결정에 참여할 기회를 제공하면 모두가 승리한다.
• 대다수가 새 팀원을 이미 만났으니, 대다수가 새 팀원을 인정한다.
• 지원자도 팀에 함류할지 여부를 좀더 현명하게 판단 할 수 있다.
• 팀이 지원자의 기술적인 역량을 평가하니 관리자는 지원자의 역량을 추측할 필요가 없다.
• 지원자를 면접하면서 팀원끼리 서로 배운다. 평가서를 읽으면서 지원자에게 적용할 기준과 질문을 낸다. 관리자도 팀원들이 생각하는 방식을 좀더 깊이 이해하게 된다.

42 스노클링과 스쿠버다이빙

• 문제를 이해하고 목표를 달성하려면 탐사 범위부터 알아야 한다.
• 넓고 광범위한 탐사와 상세하고 선택적인 탐사를 병행한다

43 언제나 문제는 빌어먹을 인터페이스

• 문제를 세세하게 이해하지 못하는 프로젝트 초반에는 막 바로 구현해도 괜찮을 수준으로 인터페이스를 정의하기 어렵다. 그렇다고 인터페이스 정의를 빼먹고 넘어가면 안 된다. 현재 알고 있는 지식으로 최선을 다해 정의한다.

44 파란 영역

• 습관적으로 권위를 무시하는 팀원이 한 명 정도는 필요하다.
• 자신의 업무를 벗어나느니 차라리 프로젝트가 실패하는 모습을 방관하기도 한다.
• 철저한 복종이 오히려 해로울 수도 있다.

45 뉴스 세탁

• 나쁜 소식이 조직 사다리를 오르면서 정확히 전달되지 않는다.
• 정보가 제대로 흐르지 않아서 나쁜 결정을 초래한 사례는 아주 많다. 첼린저호가 그랬다.
• 투덜이나 겁쟁이로 보이지 않으려, 팀원들은 재난이 명백해질 때까지 아무 말도 않는다.
• 조직이 나쁜 소식을 정확하게 보고하는 능력을 높이려면 어떻게 해야 할까? 열쇠는 대개 관리자 손에 있다. 나쁜 소식을 듣고, 방안을 모색하는 태도를 보여야 한다. 원인은 그 후다.

46 진실은 천천히 알려주마

• 기업 문화가 불편한 진실을 밝히기 어려운 분위기다.
• 진실을 천천히 말하는 이유는 다음과 같다. 문제를 제기한 사람에게 책임이 넘어오니까. 어려운 문제에 답하지못하고 불평분자로 찍히니까.
• 누군가 더 큰 문제를 제기할 때까지 기다린다. 그러면 자기 문제는 슬그머니 묻어가니까.

47 막판 경기 연습하기

• 개발 단계 하나를 완료할 때마다 테스트 케이스를 돌린 후 간단한 출시성 검토를 수행한다.
• 어떤 출시 기준은 개발 초반에 통과 여부를 의미 있게 평가하기가 상당히 어렵다. 그럼에도 불구하고, 단순히 미정이라고 평가하더라도, "저기요 이 성능 테스트는 언제부터 수행할 계획이죠?"라는 질문을 촉발한다면 충분한 가치가 있다.

48 음악가

• IT 조직에는 음악가 수가 놀랍도록 많았다.

49 기자

• 기자는 프로젝트 성공이라는 목표와 정확한 보고라는 목표를 분리하는 프로젝트 관리자다.
• 비행기 추락 사고를 보도하는 기자를 떠올려보라. 기자는 어느 비행기가 언제 어디서 추락했는지 정확히 보고할 책임을 느낀다. 그렇지만 충돌을 막지 못했다는 사실에는 죄책감을 느끼지 않는다.
• 정확한 보고서는 목표를 달성하는 수단에 불과하다. 결코 목표 자체가 아니다.

50 빈자리

• 프로젝트에 전반적인 사용성을 책임지는 사람이 없다.

51 나의 사촌 비니

• 팀원들이 아이디어를 평가하고 개선하고 격렬하지만 악의 없는 논쟁을 벌인다.
• 좋은 결론을 얻으려면 토론과 논쟁이 필요하다.
• 더 나은 해법을 찾고자 논쟁하는 팀원은 서로를 존중한다. 그렇지 않고서는 생산정이 논쟁이 불가능하다. 논쟁에서 자신의 아이디어에 쏟아지는 토론과 분석이 자신에 대한 공격이 아니라는 사실을, 가장 효율적인 방법으로 최고의 제품을 만들려는 노력이라는 사실을 팀원들 모두가 잘 안다.

52 기능수프

• 제품이 갖가지 단편적인 기능을 무수히 제공하지만, 대다수가 진짜 문제와 상관이 없다.
• 어느 순간 모두가, 마케팅과 고객과 개발자 모두가, 각 조각이 서로 맞는지 그리고 전체 그림이 비지니스 목표를 만족하는지 이해하지 못하게 되어버린다.
• 프로젝트 관련자들이 제품 요구사항을 제각기 다른 관점으로 바라보는 바람에 스프는 더욱 걸쭉해진다.
• 사람들은 당연히 자기 요구사항이 제일 중요하다고 생각한다. 이 부서가 저 부서가 혹은 이 고객 저 고객이 나름의 기능을 요구한다. 그들은 비지니스 측면에서 제품의 전반적인 일관성을 고려하지 않는다. 당연하다. 그것은 프로젝트 분석가의 책임이니까.
• 기능 스프를 만드는 또 다른 범인은 설계자다. 기존 제품을 제대로 이해하지 않고서 새 기능을 추가하려는 설계자가 원인이다. 언제나 다음 질문을 던져야 마땅하자. "새 기능이 기존 제품범위에 들어가는가?" "기존 기능과 겹치거나 혼란을 일으키지 않는가?"
• 기능 스프를 피하는 조직에는 몇 가지 공통점이 보인다. 1. 프로젝트 목표와 비목표를 최대한 초반에 최대한 분명하게 정의한다. 2. 프로젝트 범위를 선언하고 항상 최신으로 유지한다. 3. 명시된 목표와 무관하고 프로젝트 범위를 벗어나는 요구사항은 단호히 거부한다. 4. 새 요구사항은 변경 제어 절차를 따른다. 절차는 관려자가 승인했으며, 추적이 가능하고, 프로젝트 목표에 비춰 요구사항을 평가한다.
• 기능 스프를 피하려면 규율과 통제가 필수적이다. 정작 스프에 빠지는 사람은 단편적인 기능을 요청한 사람이 아니라, 개발자 바로 자신이라는 사실을 명심하자.

53 자료 품질

• 자료 품질이 엉망이다. 그런데 회사는 자료 처리 소프트웨어를 개선한다.

54 벤

• 업무 환경이 너무 좋아서, 프로젝트가 너무 재미나서, 제품이 너무 멋져서 월급보다 일을 더 사랑하는 사람도 있다.
• 벤은 소프트웨어 회사에서 일한다. 벤은 일을 사랑하고, 의욕이 넘치며, 재미를 느낀다. 확실히 돈 때문에 일하지 않는다. 연봉 인상이나 보너스는 당연히 반기지만, 그렇다고 돈만이 동기를 부여하는 요인은 아니다. 사실 조직보다 일을 더 아끼지, 월급을 더 받자고 회사를 옮기지 않는다.
• 자만이아닌 만족스러운 표정과, 일과를 즐기는 침착한 분위기를 풍기는 사람이 바로 벤이다.
• 벤은 관리하기 쉽다. 하지만 관리를 잘못 하기가 더 쉽다. 부하 직원이 팀을 떠났을 때 새 인력을 고용하지 않는다. 벤이 일을 좋아하니까 벤에게 일을 몰아주면 되겠다고 생각했다. 관리자는 조금씩 벤에게 일을 떠념겼고, 업무량이 참지 못할 수준에 이르자, 벤은 일이 싫어져서 팀을 떠났다. 최고의 일꾼이 팀을 떠났다는 소리다.
• 벤은 금방 일자리를 구하지만 관리자는 벤과 같은 인물을 쉽게 구하지 못한다.

55 예의 바른 조직

• 아이디어에 의문을 제기하면 무례하다 여겨진다.
• 비평도 회피한다. 검토는 무조건 "할, 아주 잘했어요!"로 끝난다.
• 예의 바른 조직은 체면만 있을 뿐 얼굴이 없다. 그래서 조직 구성원들은 하루 종일 가면을 쓰고 다닌다.

56 전념

• 소프트웨어 프로젝트가 성공하려면 한 번에 한 프로젝트에만 전념하는 개발자가 필요하다.
• 두가지를 한꺼번에 하면 IQ가 절반으로 떨어진다. 진담이다. IQ40은 정말 중요한 차이다.
• 맥락 전환과 생산성 사이의 관계를 깨닫는 조직은 동시에 여러 프로젝트에 개발자를 투입하지 않음으로써 한 프로젝트에 전념하는 분위기를 조성한다

57 야구 선수는 울지 않는다

• 사람들이 감정을 표출하는 이유가 그만큼 업무에 신경쓰기 때문이라는 사실을 명심한다.

58 폭력탈옥

• 합당한 충돌을 '의사소통 실패'로 치부한다. 가장 흔한 핑계다.
• 충돌이 자연스럽고 아주 전문가다운 현상이라 여길 때라야 관련자들이 '의사소통 개선'이라는 미신에 매달리지 않고 '충돌 해결 기법'으로 관심을 돌린다.

59 매번 정시에 출시한다

• 더딘 소프트웨어에 사람을 투입하면 더 늦어진다.
• 기능 축소는 아직 개발하지 않는 기능을 쳐낼 때만 효과가 있다. 프로젝트 후반으로 갈수록 기능 축소는 효과가 떨어진다.
• 매번 제품을 정확히 정시에 출시하기로 작정했다면 남은 조종간은 하나다. 출시 품질 기준을 낮추는 수밖에 없다.

60 음식

• 같이 음식을 먹으면서 생기는 친밀감으로 인해 회의가 훨씬 더 매끄럽게 진행된다.

61 고아 산출물

• 뚜렷하고 증명된 요구사항이 없이 만들어진 결과물이다. 다시 말해 후원자가 없는 결과물이다. 고아 산출물은 장점이 없다.

62 숨겨진 아름다움

• 기능적인 측면은 똑같을지 몰라도 미학적인 측면은 모두가 다르다. 아름다움은 일부러 추가한 장식이 아닌 기발한 방식으로 구현하는 과정에서 얻어지는 부산물이다.

63 잘 모르겠습니다

• 조직이 당장 답을 모른다고 솔직히 털어놔도 괜찮은 분위기를 조성한다.
• 어떤 조직은 "잘 모르겠습니다."라는 답변을 겁쟁이 징표로 여긴다.
• 하지만 우리는 잘 안다. 우리는 모든 것을 알지 못하며, 모든 것을 안 적도 없다는 사실을

64 워비곤 호수의 아이들

• 관리자가 유능한 팀원과 무능한 팀원을 확실히 구분하지 못하고 엇비슷하게 평가한다.
• 중간층에 속하는 팀원에게 중간층이 실제보다 크다고 암시함으로써 관리자는 중간층 팀원들을 속인다.
• 뛰어난 팀원에게 최고 등급을 안 주면 그 팀원은 인정과 포상이 부족하다고 느낀다.
• 진짜 진짜 평균적인 직원에게만 진실을 말하는 셈이다.

65 공동 교육

• 요구사항 수집가가 제품이나 서비스를 효과적으로 명세하려면 고객의 업무를 배워야 한다.
• 제작자와 고객 사이의 양방향 공동 교육이 반드시 필요하다.
• 서로 협력하여 배워야 한다는 필요성을 인정하는 자체가 가장 어렵다.

66 Seelenverwandtschaft

• 조직에서 가장 근본적인 개발 규칙조차 건너뛰는 팀이 존재하다.
• 이런팀은 회의를 싫어하고, 설계를 좋아하며 개발 초반에 구현으로 뛰어든다. 코드를 많이 버리고 다시 짜며, 시연하자마자 다시 구현한다. 이 과정을 번개처럼 진행한다.
• 거의 무모하게 보이지만, 놀라운 속력으로 실제 진도를 뽑는다는 사실 하나는 확실하다.
• 이런 게릴라팀은 확실히 신제품 첫 버전을 개발하는 프로젝트에 적합하자. 때로는 둘째 버전을 개발하는 프로젝트도 괜찮다.
• 팀을 어떻게 이끄느냐에 따라서 놀랍도록 생산적이거나 아니면 놀랍도록 파괴적이다.
• 세상에는 가짜 게릴라 팀이 많다. 진짜 게릴라 팀은 드물다.

67 십자 나사

• 확실히 좋은 아이디어인데도, 의외로, 즉시 인정 받지 못한다.
• 토마스 에디슨 등 우리 시대 최고 발명가들은 단지 발명품 하나만으로 유명해지지 않았다. 그들은 새로운 아이디어를 계속해서 제안하는 능력으로 명성을 얻었다. 아이디어 하나만 밀어붙이는 사람은 선동가에 불과하지만, 여러 아이디어를 계속해서 제안하는 사람이 바로 혁신가다.

68 혁신 예측하기

• 팀이 일정을 예측할 필요성과 혁신을 추구할 필요성 사이에서 균형을 잡는다.
• 관리자는 팀에게 탐험하고 발견하고 배우고 해결할 시간을 충분히 주려고 애쓴다. 동시에 화사와 고객에게 합리적인 정확도로 프로젝트가 끝날 시기를 알려주려 애쓴다. 회사와 고객에게 너무 낙관적인 일정을 내놓으면 팀이 압력을 받아 올바른 제품을 내놓기 어렵다. 반면, 프로젝트가 막바지에 이르러서야 일정을 내놓는다면 무능한 관리자로 보이기 십상이다.
• 프로젝트에는 혁신이 필요하다. 하지만 동시에 예측도 필요하다. 너무 한쪽만 강조하면 절름발이가 된다.

69 말린 몬스터

• 어떤 조직은 개발자가 왕이다. 어떤 조직은 개발자가 졸이다.
• 관리자 혹은 영업부가 왕인 조직은 개발자가 풍부한 자원이라는 믿음과 어느 개발자를 고용해도 차이가 없다는 믿음에서 출발한다.
• 한편 자사의 제품이나 서비스를 경쟁사의 제품이나 서비스와 차별 짓는 요소가 품질과 혁신이라 믿는 회사가 있다. 또한 최상위 10% 개발자와 평균 개발자는 재능과 생산성이 엄청나게 다르다는 사실도 잘 안다. 그래서 최고로 실력있는 개발자를 데려오려 애쓴다. 결과적으로 개발자가 왕인 문화가 생겨난다.
• 개발자가 왕인 문화가 극단으로 치달으면 문제가 생긴다. 개발자가 자신의 결정이 미칠 영향은 고려하지 않은 채 업무와 일정을 최적화하면 프로젝트가 곤경에 빠진다. 가령 나중에 짜면 된다는 생각으로 재미나고 어려운 부분만 구현한 덕택에 QA 조직은 마감일이 다가오면서 업무량이 폭주하는 사태를 맞는 경우가 있다. 빈 코를 채우자마자 모든 기능이 한꺼번에 완성되어 버렸던 탓이다. 개발자들은 자기들 업무를 최적화하느라 프로젝트를 곤경에 빠뜨렸다.
• 개발자가 졸인 회사랑 비슷한 처지라면 세상에는 여러분을 합당하게 대우할 회사가 넘친다는 사실을 알려주고 싶다.

70 브라운 운동

• 비전을 분명히 세우기 전에 프로젝트에 인력을 투입한다. 이는 오히려 생산성이 떨어진다.
• 너무 많은 사람들이 프로젝트 계획에 참여하면 모호하고 모순된 결과가 얻어진다.
• 명확한 비전은 한 사람이나 아주 작은 그룹이 세워야 마땅하다.

71 크고 또렷하게

• 프로젝트 목표를 반복해서 분명하게 표명한다
• 프로젝트 목표는 프로젝트 요구사항과 제약사항의 가장 고차원적인 표현이다.
• 기능을 쳐내는 상황에도 결정 역시 프로젝트 목표에 기반한다.
• 지속적으로 모두에게 목표를 상기시키면 프로젝트와 제품은 크게 달라진다.

72 안전 벨브

• 업무 부담을 누그러뜨리는 긴장 해소 활동을 고안하여 일상적인 팀 활동으로 편입한다.
• 관리자라면 이런 활동을 간섭하지도 장려하지도 말지어다. 그 시간은 팀이 휴식을 취하는 시간이다. 어떻게 쓸지는 팀이 가장 잘 안다.

73 바벨탑

• 우리들은 남들이 나를 이해하리라 생각한다.
• 조직이 같은 언어를 공유하더라도 서로 오해를 불러일으키는 것은 마찬가지다.
• 프로젝트에는 살아있는 언어가 필요하다.
• 공유할 언어를 개발하느라 팀이 쏟아 붓는 노력은 외부로 거의 드러나지 않는다.

74 의외의 반응

• 6주가 넘도록 특근에다가 주말까지 일한 끝에 드디어 제품을 출시했다. 그리고 모든 팀원에게 레스토링 상품권을 주었다. 단순히 성의를 표시하는 징표에 불과하더라도 조직이 개인이나 팀에게 제공하는 포상은 어떤 면에서든 반드시 부작용을 일으킨다.
• 야근이나 특근등 지속이 불가능한 행동을 지속하려거나 직원들 행동을 바꾸려고 포상과 상품을 남발하면 받는 사람들은 오히려 반감만 커지고 사기가 떨어진다.

75 냉장고 문

• 팀원들이 자신의 업무 결과물을 일상적으로 모두에게 공개한다.

76 내일은 태양이 뜨리라

• 관리자가 미래의 평균 업무 속력이 과거의 평균 업무 속력보다 나으리라 낙관한다.
• 이런저런 사소한 사건이 생겼지만 모두가 일회성 사건이었습니다. 장애가 있었고, 갑자기 부친상이 있었습니다. 그리고 영업팀이 도움을 요청했습니다.
• 앞으로 사고가 터지지 않을 가능성은 0이라고 생각하고 계획한다.

77 엎친 데 덮치기

• 이해관계자들이 말로는 지원을 약속했으나 실제는 기능을 계속 추가해 프로젝트를 망친다.
• 많은 반복을 계획한 팀이라도 이런 반칙을 100% 방어하진 못한다.

78 변경이 가능한 시기

• 프로젝트 범위를 변경할 기회는 특정 시기에만 열린다. 주로 한 반복이 끝나고 다음 반복을 시작하는 시점이다.
• 긴 반복을 끝으로 모든 변경을 미루는 행위는 현명하지도, 때로는 가능하지도 않다.
• 범위 변경으로 인한 혼란을 최대한 줄이려면 반복 기간은 2주에서 6주 정도가 적당하다.

79 인쇄소

• 조직이 작성한 문서 무게와 분량으로 프로젝트 진도를 측정한다. 인쇄소 패턴이라 부른다.
• 문서가 프로젝트 목표에 기여하는지는 간과한다.

80 해외 개발팀 함정

• 싼 인건비에 혹한 경영진이 일부 개발을 해외로 돌린다. 결국 개발 부서 사이에 의사소통만 복잡해진다.
• 복잡도를 제어하려면 세스템을 여러 구성요소로 쪼갠 후 각 구성요소의 인터페이스 복잡도를 최대한 줄여야 한다. 업무도 마찬가지다.

81 작전실

• 작전실은 잦은 교류가 프로젝트 성공에 필수적이라는 인식에서 나온다. 팀 단결력이 높아지고, 상부의 적극 지지 의지를 표명한다.
• 무작정 공간을 확보해서 작전실을 만든다고 효과가 저절로 얻어지지는 않는다. 프로젝트가 스스로 선택한 방향이어야 한다. 그래야만 마법의 작전실이 가능하다.

82 무슨 냄새?

• 조직에 속한 사람들은 조직의 흥망성쇠를 감지하지 못한다.

83 까먹은 교훈

• 팀이 실수를 인지하고도 같은 실수를 반복한다
• 프로젝트 사후 분석을 신세한탄으로 끝난다.
• 사후분석을 하다 보면 엄밀하게 프로젝트 내부가 아닌 문제가 주요 원인으로 드러나는 경우가 많다. 가령 강요된 인력 부족, 촉박한 일정 등이다. 이와 같은 문제는 팀 영향권을 벗어나므로 해결책 역시 팀 역량을 벗어난다.
• 용감한 회사가 사후분석으로 이익을 얻는다. 이런 조직은 일하기 즐겁다. 자신이 변화를 일으킬 수 있는 기회는 조직 문화에서 구성원들이 특히 소중하게 여기는 가치다.

84 설익은 아이디어의 고결함

• 팀원들이 설익은 아이디어를 내놓기 주저하는 분위기에서는 발전이 더디다.
• 설익은 아이디어도 프로젝트에서 차지하는 역할이 있다.

85 누수

• 시간과 돈은 꼼꼼하게 관리하는 범주에서 대충 관리하는 범주로 '새 나가기'십상이다.
• 시간이나 인력을 거의 다 소모한 업무에만, 만료일이 가까운 업무에만 관심을 쏟는다. 그래서 나머지에 누수가 생긴다.
• 구현을 테스트단계로 넘긴다.
• 대다수 사람은 화폐의 시간 가치는 이해하지만 시간의 화폐 가치는 이해하지 못한다.

86 템플릿 좀비

• 팀이 단순히 템플릿을 채워나간다. 출시에 필요한 업무를 생각하고 고민하지 않는다.
• 문서가 따라할 표준에 집착하는 팀이 있다. 이들을 템플릿 좀비라 부른다. 항목을 다 채웠는지 형식을 중시한다.
• 템플릿에 맞지 않는다는 이유로 무언가 추가하지 못한다면 이미 템플릿 좀비 세상에 도달했는지도 모른다.