이 책은 TOC(제약 이론, Theory Of Constraints)의 개념을 소설 형식으로 설명한다. TOC는 전체 시스템에서 병목을 찾아 해결하는 생산관리법이다. 생산에서 병목 프로세스는 현금 창출률(throughput)을 지배한다. 따라서 병목 자원을 잘 관리하는 것이 현금 창출이라는 목표 달성에 있어 매우 중요하다.
제약(병목)을 찾고 해결하는 5단계 시스템은 아래와 같다.
위와 같은 5단계의 시스템에 대한 이야기가 소설로 풀어져 있다. 주인공 알렉스가 아들의 보이스카웃 활동에 참여하는 내용이 아주 재밌었다. 보이스카웃에서 늘어진 대열로 산행을 하며 선발 대열과 후발 대열의 거리차가 벌어지는 것을 목격하고 주인공은 깨달음을 얻는다. 대열의 구성원들 지연이, 결국 뒤 대열 사람들에게 축적된다는 사실을 발견한다. 휴식시간에 아이들과 성냥 옮기기 게임을 통해 그것을 다시 한번 증명해내는 장면은 매우 인상적이였다. 차례로 주사위를 굴려 나온 수만큼 앞사람의 성냥을 옮기는 간단한 게임을 진행했다. 맨 처음 사람은 성냥통에서 무한으로 성냥을 옮길 수 있지만, 맨 앞을 제외하고는 높은 주사위 숫자가 나와도 앞사람의 성냥이 없는 경우가 빈번하게 발생한다.
자신의 업무에 대한 정확한 목표를 갖고 있지 않는 사람이 인재가 될 확률은 0.0000001 퍼센트 보다도 낮다. -- 피터 드러커
주인공 알렉스를 비롯하여 공장에서 일하던 구성원들의 변화 출발점은 목표에 대한 고민이었다. 일에 매몰되어 목표 없이 기계적으로 일하고 있지 않았나 하는 생각이 들었다. 때로는 '그래서 목표가 뭐야?'라고 반문할 수 있는 내가 되길 바란다.
읽고 나서 제목 참 잘 지었다는 생각이 들었다.
91 기업이 돈을 벌지 못한다면 어떻게 될까? 제품 생산, 판매가 중단되고, 기존 거래선이 끊기고, 자산 매각 여유분마저 전혀 없는 상태라면, 기업은 더 이상 제 기능을 다할 수 없을 것이다.
103 기업을 이끄는 CEO들은 종종 이것과 비슷한 게임을 즐긴다. 그들은 순이익을 극대화하기 위한 전략으로 장기적인 투자를 외면하는 습성이 있다. 그것은 자기 자본의 위험 부담을 줄이는 동시에 주력 산업의 지표를 극대화할 수 있는 묘안이기 때문이다. 어쨌든 기업 경영의 필수 요소라는 관점에서 본다면 위 세 가지 요소(순이익, 투자수익률, 현금 유동성)가 매우 다양한 각도에서 밀접하게 연결되어 있다는 점은 확실했다.
118 즉 동일한 목표라 해도 그것을 입안하는 사람에 따라 다양한 기준치가 더해진단 뜻일세. 그러나 궁극적인 목표만 떼어놓고 보면 결국 모든 것은 '돈을 번다'는 것으로 정리되네.
119 명확한 정의가 내려지지 않은 지표는 차라리 없는 편이 나아.
165 목표를 위해 생산능력을 조정하는 건 지나친 강박관념이야. 직원들을 해고했을 때 매출이 늘었나?
189 지금까지의 추론을 정리하면 우리 대원들은 속도의 한계를 가지고 있다. 반면 속도를 줄이거나 정지하는 데에는 어떠한 한계도 없다. 이것은 비단 나뿐만 아니라, 모두에게 적용되는 논리다. 따라서 대원 중 누군가가 속도를 한없이 늦춘다면, 속도는 무한대로 늘어질 것이다. 문제는 변동의 평균치가 아니라, 변동의 '축적'이었다. 현재 우리 대원들은 종속적인 제약 조건 때문에 느린 속도를 축적하고 있었다. 그 때문에 우리는 누적 시간만큼 목표에서 멀어지고 있는 것이다. (...) 결국 대열의 맨 끝에 위치한 내가 전체 길이를 줄이고자 한다면 대원 전원이 누적한 변동치만큼의 거리를 보충해야 하는 것이다.
213 이 산행의 목적은 누가 '악마의 협곡'에 가장 먼저 도착하는가를 보려는 게 아니야. 여기 모인 우리 모두가 '악마의 협곡'에 도착하는 것이 하이킹의 목표라는 점을 잊지 말도록! 우리는 하나의 팀이지, 달리기 선수들이 아니라는 점을 명심해라.
252 만일 생산 속도하고 시장 수요가 동등하게 유지된다면 시장 수요가 감소할 경우, 결국 누가 손해를 볼까요? 생산자가 손해를 본다 그겁니다. 그러니 속도를 제어하는 역할도 생산자가 해야 한다는 말이죠.
278 그럼, 병목 자원 전 단계에서 품질검사를 실시하라는 말씀입니까?
281 먼저 한 공장의 완제품 생산능력은 병목 자원의 생산능력과 일치한다는 사실을 깨달아야 합니다. 병목 자원의 시간당 생산능력은 곧 전체 공장의 완제품과 일치합니다. 따라서 병목 자원에서 한 시간 낭비했다면 그것은 곧 공장 전체 시스템에서 한 시간 허비한 것과 같은 결과를 냅니다.
548 '무엇을 바꾸어야 하는가?', '어떤 방향으로 바꾸어야 하는가?', '어떻게 변화를 일으킬 것인가?' 이 세 가지 단순한 질문에 대답할 수 있는 능력입니다. 우리에게 필요한 것은 관리자가 가져야 할 가장 근본적인 역량입니다.