구글은 유명하다. 그리고 구글의 "문화"도 유명하다. 그 문화가 왜 혁신적인지, 무엇인지 궁금했다. 지금 회사도 업무의 구조에 대해서 많은 고민이 있다. 그리고 나 또한 첫 회사로서 그런 부분이 궁금하다. 그래서 책이 더욱 재밌었다.
회사들은 나름대로의 이유로 효율과 비효율을 갖고 있을 것이다. 나는 여기서 '이렇게 일하는 거지~' 라는 따위의 기계적인 생각을 하지 않길 원한다. 주변과 스스로를 돌아보지 못하는 사람이 될까봐 두렵다. 일을 둘러싼 나의 태도나 방식이 앞으로 변할것이다. 계속해서 의도적으로 고민하고, 겸손하며 변화에 열려있는 내가 되었으면 좋겠다. 앞으로는 의도적으로 '일'에 대해 생각해볼 시간을 갖도록 하면 좋을 것 같다.
일과 개인생활의 균형, 이 말은 "진화된" 관리방식으 또 다른 기준으로서 아마 전문성과 창의력을 가진 직원에게는 모욕이 될지도 모른다. 표현 자체에 문제가 있다. 많은 사람에게 일이란 별개의 것이 아니라 생활의 중요한 일부이기 떄문이다. 최고의 문화는 좋은 의미에서 지나치게 일이 많기도 하고 직원을 과로하게 하기도 한다. 집에서나 회사에서나 해야 할 흥미로운 작업들이 수두룩한 것이다. 따라서 여러분이 관리자라면 일에 활기를 주고 알차게 만드는 것이 여러분이 할 일이다.
자신이 1~2주 일손을 놓으면 업무가 마비될 것이라고 믿을 만큼 회사의 성공을 좌우할 중요한 직원이 있다 치자. 이런 사실을 인정해야 한다는 것은 꽤나 심각한 문제라고 할 수 있다. '없어서는 안 될 직원'이란 존재가 있어서도 안 되고 있을 수도 없다. 여러분은 때로 이런 상황을 의도적으로 조장하는 직원과 맞닥뜨리는 경우가 있을 것이다. 아마 자신감을 과시할 목적이거나 아니면 "없어서는 안 될 역할"이 자신의 자리를 보장해줄 거란 잘못된 믿음 때문일 것이다. 이런 사람들에게는 휴가를 주어서 그들이 없는 동안에도 후임자가 얼마든지 업무를 대신할 수 있다는 것을 분명히 보여줘야 한다. 휴가에서 돌아온 이들은 재충전과 동기유발이 된 상태로 업무를 시작할 것이고 이들을 대신한 직원은 더욱 자신감이 생길 것이다.
최고위층의 기본 사고방식은 병이 되는 경우가 너무 많다. 이렇게 경쟁에 집착하는 태도는 끝없는 평범의 악순환으로 이어진다. 기업 경영자들은 경쟁사를 지켜보며 그대로 따라하는 데 많은 시간을 소비한다. 그러다가 일정한 때가 되면 흉내를 멈추고 뭔가 새로운 시도를 하면서 신중하게 리스크를 떠안기로 하지만 오로지 효과가 낮은 점진적인 변화밖에 모른다. 경쟁사에 신경을 쓰면 편해진다.
래리의 말을 인용해보자. "우리가 어느 정도 경쟁을 의식한다는 것은 분명하다. 하지만 나는 주로 직원들에게 경쟁을 의식하지 않게 하는 것이 내가 할 일이라고 느낀다. 내 생각에는 일반적으로 사람들은 기존의 일에 간심을 갖는 경향이 있다. 우리가 할 일은 진정 필요하지만 아직 누구도 생각하지 못한 일을 생각하는 것이다. 그리고 만일 경쟁자가 그것을 안다면 당연히 귿르은 그것을 우리에게나 다른 누구에게 발설하지 않을 것이다."
이 말은 경쟁을 무시하라는 의미가 아니다. 경쟁은 여러분을 발전시켜준다. 또 빈틈없는 태도를 유지하게 해준다. 아무리 지속적으로 조심하자고 다짐해도 우리는 모두 자기만족에 빠지기 쉬운 인간이다.
지적 능력보다 전문성을 선호하는 것은 완전히 잘못된 것이다. 특히 하이테크 분야에서 그렇다.
전문가는 자신이 우위에 있다고 생각하는 바로 그 전문지식에서 나온 문제해결 방식에 내재편향이 있으며 새로운 전문지식을 요구하는 새로운 유형의 해결방식을 보면 위협을 느낄지도 모른다. 다방명의 지식을 쌓은 사람은 편향성이 없기 떄문에 자유롭게 광범위한 해결책을 조사하다가 최선의 방법에 끌리게 된다.
학습하는 동물을 찾는 일은 어려운 과제일지 모른다. 지원자에게 과거의 실수를 되돌아보라고 요구하는 것이 조너선의 수법이다.
핵심은 상대가 선견지명이 있는지 없는지를 보려는 것이 아니라 상대가 어떻게 자신의 사고를 발전시키고 자신의 실수에서 어떤 학습을 하는지 보려는 데 있다. 이 질문에 능숙한 답변을 하는 사람은 많지 않지만 만일 제대로 답을 하는 사람이 있다면, 학습하는 동물이라는 확실한 증표라고 할 수 있다.
훌륭한 면접을 하려면 뭔가 다른 준비를 해야 한다. 이것은 여러분이 고위 경영진이든 신입사원이든 상관없이 적용되는 사실이다. 훌륭한 면잡관이 되려면 역할을 잘 이해해야 하고 이력서를 잘 살펴야 하며 또가장 중요한 것으로 질문으로 질문을 준비해야 햔다.
그 사람은 흥미로운 인물인가? 그런 다음 면접을 하는 동안 여러분이 조사한 지식을 활용해 그들의 계획을 더 깊게 파고들어야 한다. 또 상대를 곤란하게 하는 까다로운 질문을 할 필요가 있다. 그 사람의 계획에서 결함은 무엇인가? 아니면 왜 그 계획이 성공을 거둘 수 있는가? 여러분은 지원자가 실제로 바위를 깰 능력이 있는지, 헛수고만 하는 사람인지, 변화를 일으킬 사람인지 그저 소극적으로 따라갈 사람인지 알아야 한다.
여러분의 목적은 지원자와 예의 바른 대화를 나누는 것이 아니라 그 사람이 지닌 가능성의 한계를 밝혀내는 것이다. 그렇다고 면접이 지나치게 스트레스를 주는 자리가 되어서도 안 된다. 최고의 면접은 친구들끼리 지적인 토론을 하는 것 같은 느낌을 준다.
지원자의 배경에 대해 물을 때는 그 사람이 자신의 경험을 늘어놓을 기회를 주지 말고 그 경험에서 어떤 통찰력을 얻었는지 말하게 할 필요가 있다. 단순히 이력서의 내용을 반복하게 하지 말고 상대의 생각을 보여주도록 만들어라.
합의란 단지 동의하는 사람을 구하는 것이 아니다. 합의는 회사를 위한 최선의 아이디러를 찾아내고 모으는 것이다.
올바른 결정은 최선의 결정이지 모두가 동의하는 최소 공통분모를 말하는 것이 아니다. 또 모두가 동의하는 것이 언제나 해결책이 되는 것도 아니다. 존 우든 감독은 언젠가 "당신 자신의 방법이 아니라 최선의 방법을 찾는 데 관심을 두어라"라고 말한 적이 있다.
실제로 3인 지도부체제에서 누가 무엇을 하는가에 대한 과정을 상세하게 성문화한 것은 큰 도움이 되었다.
여러분이 CEO라면 일반적으로 결정을 대폭 줄여야 한다. 제품출시, 기업인수, 공적인 정책문제, 이런 것들은 모두 CEO가 연향력을 행사해야 할 또는 깊숙히 관여해야 할 결정사항들이다. 하지만 회사 내의 다른 사람에게 맡겨도 좋을 문제들은 얼마든지 있다. 이런 것은 심각한 오판을 저지른다고 생각 할 때만 개입해도 된다.
넘치는 소통을 습관화할 필요가 있다. 에릭이 흔히 말하는 대로, "반복구절이 기돌르 망치지 않는다." 사제가죄나 허물을 용서하기 위해 몇 번이고 성모송을 반복하는 이치와 같다.
이 소통은 효과적인가? 넘치는 소통을 잘하려면 뭔가 새로운 내용이 들어가야 한다.
혁신의 자격을 갖추려면 혁신에 걸맞은 적절한 배경이 있어야 한다. 이런 배경은 보통 급속히 성장하며 경쟁으로 가득 찬 시장에서 발견된다. 빈 공간을 찾으며 외톨이로 지내지 마라. 혁신적인 접근방식을 사용하려면 현재 크거나 앞으로 커질 공간에서 선수로 뛰는 것이 훨씬 낫다.
여러분이 혁신적인 환경을 조성하고 싶다면, 거대한 성장 잠재력이 있는 큰 시장을 찾는 것이 더 낫다. 구글이 검색엔진 사업에 늦게 진출했다는 사실을 기억하길 바란다.
핸리포드가 자동차 가격을 낮게 잡은 것도 마찬가지다. 그 자신의 말대로 "우리는 느긋한 연구방법에 의한 것보다 이렇게 어쩔 수 없이 선택한 방법으로 제작하고 판매할 때 더 많은 발견을 한다"고 생각하기 떄문이다.
20퍼센트 시간의 가장 귀중한 성과는 거기서 나오는 제품이나 특이한 기능이 아니다. 사람들이 뭔가 새로운 일에 매달릴 때 배우는 교훈이 가장 소중한 성과이다. 20퍼센트 프로젝트는 대부분 사람들에게 정기적으로 함께 근무하지 않은 동료들과 일사엊ㄱ인 업무 외의 기술을 훈련하고 발전시키도록 만든다. 비록 이 프로젝트가 뭔가 새롭고 놀라운 혁신으로 이어지는 경우가 드믈다고 해도, 전문성과 창의력에서 아주 뛰어난 결과를 얻는다.
스티브 잡슨느 매킨토시팀 앞에서 "진정한 예술가는 작품을 발표한다"라고 했다. 새로운 아이디어는 결코 처음부터 완벽할 수 없다.
그렇다고 내어놓고 개선하는 방식이 늘 통하는 것은 아니다. 출시 이후에 어떤 제품은 개선이 되고 모멘텀을 얻지만 또 어떤 제품은 그대로 시들해진다. 문제는 한 제품이 시장에 나갈 때쯤이면 거기에 많은 자원이 투입되고 또 정이 든다는 점이다. 이것은 올바른 결정을 내리는 데 방해가 된다. 이떄 좃미해야 할 냉정한 교훈은 매몰 비요응을 잊어버려야 한다는 것이다. 그러므로 내어놓고 개선하는 모델에서 리더십의 역할은 "사전투자에 상관없이" 성공한 제품은 지원하고 실패한 제품은 외면하는 형태가 되어야 한다. 개선이 되고 모멘텀을 모은 제폼은 더 많은 자원으로 보상을 해줘야 하지만 그렇지 못한 제품은 지원해주면 안된다.
혁신을 하려면 제대로 실패를 하는 법을 배워야 한다. 실수에서 배워라. 실패한 프로젝트는 어떤 것이라도 기술과 사용자, 시장의 측면에서 그다음 에 노력할 방향을 알려주는 통찰력으로 이어져야 한다.
관리직이 할 일은 리스크를 줄이거나 실패를 막는 것이 아니라 그런 리스크를 무릅쓰기도 하고 불가피한 시행착오를 너그럽게 볼 만큼 탄력적인 환경을 만들어내는 것이다.